Neste episódio do podcast Tomorrow Talks, os apresentadores João Pedro Morais e Bruno Beter recebem um convidado especial: Thomaz Camanho, empreendedor serial, executivo, investidor anjo e fundador da ARE, empresa adquirida pela Neogrid por R$ 38,7 milhões. Thomaz também fundou a Orchest, finalista do Y Combinator e reconhecida como um dos primeiros cases reais de inteligência artificial no Brasil. Atualmente, ele ajuda pequenos e médios empresários a estruturar seus negócios para crescer, gerar valor e se tornar ativos vendáveis.
A conversa é rica em detalhes práticos, desde os bastidores de uma negociação de venda até os desafios emocionais e estratégicos que os empreendedores enfrentam. Thomaz compartilha sua experiência única, mostrando que vender uma empresa não é apenas uma questão de sorte, mas sim de preparo, visão estratégica e resiliência.
Nascer para ser vendida: A estratégia por trás da ARE
Thomaz revela que a ARE não foi um negócio que "deu certo" por acaso. Ela foi planejada desde o início para ser vendida. Ele explica que, ao contrário do que muitos pensam, vender uma empresa em um ano e meio (prazo normal de um processo de M&A) exige uma estruturação minuciosa. Antes mesmo de procurar compradores, eles já tinham definido o contrato social, a governança interna, as finanças organizadas e, crucialmente, uma visão clara de quem seriam os compradores estratégicos.
O primeiro alerta que Thomaz dá é sobre a carta de intenções (LOI). Muitos empresários subestimam esse documento, tratando-o como algo preliminar. No entanto, ele adverte: a LOI vai ditar as regras do contrato final. Subestimar sua importância é um erro grave. Durante a negociação, cláusulas surpreendentes podem surgir até dias antes da assinatura. Thomaz relata que, três dias antes de finalizarem a venda, apareceu uma cláusula "super leonina". A lição é clara: esteja preparado, negocie cada termo e, acima de tudo, entenda que não é pessoal, são negócios. Separar o emocional do racional é fundamental, pois o negócio em jogo envolve a segurança financeira de toda uma vida.
Outro ponto crucial discutido foi o earn-out, um mecanismo de ajuste de preço muito comum em aquisições. Quando vendedor e comprador não chegam a um acordo sobre o valor exato, ou quando o vendedor acredita que a empresa pode entregar mais resultados no futuro, o earn-out entra em cena. Nesse modelo, o empreendedor permanece na empresa por um período combinado, e conforme atinge metas (geralmente de crescimento de receita ou EBITDA), recebe uma parte adicional do valor acordado. É uma forma de proteger ambas as partes e alinhar interesses.
O que os compradores realmente compram? Segurança e visibilidade
Quando questionado sobre o que faz um investidor ou comprador assinar o cheque, Thomaz é direto: eles estão comprando risco, e risco está diretamente ligado à confiança, transparência e visibilidade. Não adianta ter um PowerPoint de vendas extraordinário se os dados contábeis não batem, se o relatório de receita é inconsistente ou se a estrutura financeira é frágil.
Thomaz enfatiza que sua empresa, mesmo sendo relativamente nova (um ano e meio), impressionou o comprador porque tinha processos estruturados em todas as áreas: plano de carreira, plano sucessório, plano de contingência, painéis de controle para clientes, rituais de roadmap de produto. Quando ele apresentou tudo isso, o comprador viu uma empresa que não dependia exclusivamente do fundador. Era uma organização que aprendia, crescia e funcionava mesmo sem a presença constante do dono.
Ele vai além e dá um conselho valioso: mesmo que você não queira vender sua empresa, prepare-a como se fosse vendê-la. Isso garante que o negócio seja mais saudável, cresça de forma sustentável e não dependa inteiramente de você. Os pilares que ele sugere são: governança, rituais estruturados, visibilidade de dados e uma operação escalável. Uma empresa que tem esses atributos não só atrai compradores, como também se torna muito mais resiliente e lucrativa.
Os três pilares do negócio: Ver, Vender, Entregar e Reter
Thomaz introduz uma metodologia prática que ele chama de "Ver, Vender, Entregar e Reter" (acrescentando um R extra de "Raridade" - o diferencial competitivo). Para ele, o crescimento se torna um problema quando esses pilares estão desequilibrados. Muitas empresas focam obsessivamente em vender, mas esquecem da entrega e da retenção.
- Ver: Ter visibilidade clara do negócio, com dados financeiros e operacionais organizados.
- Vender: A área comercial precisa ser eficiente, mas não pode ser a única força da empresa.
- Entregar: Uma venda só se concretiza quando o serviço ou produto é efetivamente entregue com qualidade. Se a entrega não escala, a empresa quebra.
- Reter: Manter os clientes é tão importante quanto conquistar novos. Uma empresa que perde clientes na mesma velocidade que os ganha não é saudável.
- Raridade: É a vantagem competitiva clara, o diferencial que faz a empresa se destacar no mercado. Thomaz critica que muitos empresários “esquecem de concorrer”, ignorando a importância de se posicionar de forma única.
Ele também aborda o momento em que o crescimento vira risco: quando o time de implantação ou suporte não está preparado para a demanda. De nada adianta vender muito se a empresa não consegue ativar essa receita. Portanto, o equilíbrio entre venda, entrega e retenção é o que diferencia empresas que escalam de forma saudável daquelas que queimam caixa e clientes.
A bagagem que faz a diferença: Teoria e prática
Os apresentadores curiosos perguntam de onde Thomaz tirou todo esse conhecimento para estruturar negócios tão rapidamente. Ele explica que sua jornada começou como consultor, desenvolvendo mais de 500 sistemas para grandes empresas, e também como professor de administração por 9 anos, além de ter um mestrado na área. Essa combinação de vivência prática e bagagem acadêmica lhe deu um repertório gigantesco em todas as áreas de uma empresa (marketing, vendas, finanças, RH, jurídico).
Ele ressalta que o maior problema do empresário é “não saber o que ele não sabe”. Muitos só procuram um advogado ou uma boutique de M&A quando já estão no meio do processo, despreparados. Por isso, ele fundou o M&A Club, uma consultoria educacional que ajuda empresários a entenderem seu próprio negócio, prepararem a documentação, construírem a narrativa de venda e, quando for o momento, conectá-los com boutiques e escritórios de advocacia de confiança. O objetivo é que o empreendedor não delegue o destino da sua empresa a terceiros, mas que ele seja protagonista da negociação, sabendo exatamente o que vender e para quem.
A experiência na Neogrid: Integração, crise e liderança
Após a venda da ARE, Thomaz foi convidado para liderar uma unidade de negócio responsável por 50% da receita da Neogrid, uma empresa de capital aberto. Ele saiu de um time de 50 funcionários para gerenciar 450 pessoas, tendo que integrar quatro empresas com culturas e processos completamente distintos. Ele descreve a experiência como “apocalíptica toda semana”.
Uma das histórias mais marcantes foi durante as enchentes no Rio Grande do Sul. 70% de seu time operacional ficou sem condições de trabalhar por um mês e meio, muitos perderam suas casas. Thomaz relata que a empresa contratou uma consultoria de gestão de crise, cujo primeiro passo foi dar apoio emocional às lideranças e, em seguida, a todos os colaboradores. Ele aprendeu que, em momentos extremos, você não pode cobrar resultados de quem está sofrendo. É preciso ter equilíbrio: manter o foco nos números, mas sem “moer carne”. Ele viu que esse apoio humano fortaleceu o time de forma imensurável, criando laços de lealdade e gratidão.
Outro aprendizado crucial: toda semana será desastrosa. Você vai perder um grande contrato, um funcionário-chave vai pedir demissão, um concorrente vai lançar algo relevante. Aceitar que o caos é parte da rotina de um executivo o libertou da ansiedade. “Nunca vai estar tudo OK”, afirma. E a única maneira de sobreviver a isso é ter um time sólido ao seu lado. Ele é categórico: o self-made man não existe. Ninguém chega a lugar algum sozinho.
A arte de não parecer frágil e o perigo do vitimismo nos negócios
Um dos trechos mais impactantes da entrevista é quando Thomaz aborda a questão do emocional. Ele conta que, durante o processo de finalista do Y Combinator (YC), ele contraiu COVID, ficou internado e teve que apresentar o pitch de 3 minutos para os investidores recém-saído do hospital. Ele não mencionou sua situação de saúde para ninguém. Sua justificativa: “Nunca pareça frágil”. Ele acredita que 99% das vezes, expor vulnerabilidades em um ambiente de negócios vai enfraquecê-lo, não fortalecê-lo. As pessoas não compram a história de quem está mal; elas querem quem está com alta capacidade de vencer.
Ele é duro ao afirmar que não contrataria um executivo que já quebrou uma empresa por má gestão financeira. Para ele, quebrar não é um acidente, é uma falha de administração. Você sabe que vai quebrar muito antes de quebrar. O empreendedor precisa ter caixa, precisa saber a hora de parar, e não pode romantizar o fracasso. A resiliência é importante, mas a preparação financeira e estratégica é indispensável.
Thomaz também fala da importância do equilíbrio – ou da falta dele – durante a fase de construção. Ele é realista: “Equilíbrio tem depois que você vendeu a empresa. Antes, você está construindo. Não vai dar certo ter uma vida equilibrada e querer vender uma empresa. Você tem que varar noite, varar fim de semana. Faz parte.”
Empresa familiar e sociedade: o desafio de separar as relações
Thomaz tem uma dinâmica familiar intensa nos negócios: sua esposa era sócia e seu irmão também é sócio. Ele compartilha aprendizados valiosos sobre como separar as esferas. Com o irmão, foi mais fluido. Já com a esposa, o desafio foi maior. A chave, segundo ele, é nunca tratar o sócio-parente como um funcionário. É preciso ter reuniões de feedback, apontar melhorias, mas sempre no espírito de que ambos estão construindo um ativo juntos, e não numa relação hierárquica.
Ele revela que, no início do namoro, antes do casamento, falava muito sobre trabalho, e sua esposa respondia por educação, não por prazer. Com o tempo, ele aprendeu a moderar o que fala em casa. Um conselho prático: ao chegar em casa, desligue o “interruptor do trabalho”. Ele e a esposa, curiosamente, sentem falta de trabalharem juntos hoje em dia, pois construíram um patrimônio e uma história em comum. A transparência, as celebrações das conquistas (mesmo as pequenas) e o otimismo foram os pilares que sustentaram essa sociedade.
Planejamento para venda: para quem vender e qual a narrativa?
Para quem está pensando em estruturar uma empresa para venda, Thomaz dá o primeiro passo: definir para quem você quer vender. Com base nisso, você decide se faz sentido ser complementar ou concorrente, se vai competir por preço ou por diferenciação, se vai ser um "upsell" para um grande player. Ele usou essa lógica com a Neogrid: a ARE era complementar ao portfólio da companhia, e ele construiu uma projeção baseada em dados de quantos clientes da Neogrid estavam dentro do ICP (perfil de cliente ideal) e qual seria a taxa de penetração em três anos.
Ele também alerta para o enorme mercado de search funds no Brasil. Esses fundos, geralmente formados por jovens com MBA, procuram "empresas chatas" (boring companies) com operação simples, bons fluxos de caixa e donos que querem fazer sucessão. Eles conversam com 500 ou 600 empresários para comprar 10. Portanto, não falta dinheiro. Falta empresa preparada. A oportunidade é gigantesca para quem quer vender. A mensagem final de Thomaz é que, se você estruturar sua empresa para ser vendida, mesmo que nunca a venda, ela será mais eficiente, crescerá sem você e lhe trará paz de espírito.
O episódio termina com os anfitriões agradecendo a Thomaz pela aula prática, destacando a clareza e a objetividade das informações. Thomaz convida os interessados a segui-lo no Instagram (@thmz) e LinkedIn, e divulga seu novo projeto, a Orchest Venture Building, que ajuda empresas a escalar tecnologia com IA de forma muito mais rápida e barata.