Introdução: Três Décadas de Transformação do ERP ao Digital Core
Em mais um episódio do videocast da Asug News edição 100, o diretor de associados, Fabrício, recebe os convidados Nailson e Birman para uma conversa profunda sobre a evolução do ERP ao longo de trinta anos, desde o SAP R/3 até o S/4HANA e o Digital Core. A discussão aborda como as empresas estão se adaptando a essa transformação, os desafios da maturidade organizacional, o impacto da inteligência artificial e as novas habilidades exigidas das lideranças em um mundo de transformação contínua.
A Evolução Exponencial da Tecnologia e o Impacto nos Negócios
Birman inicia a conversa destacando que a evolução tecnológica é surpreendente e segue um crescimento exponencial: começa devagar, mas a partir de um certo momento, os avanços se tornam gigantescos. Ele cita a inteligência artificial como o exemplo mais recente desse fenômeno, impactando toda a sociedade e, consequentemente, elevando as expectativas dos negócios.
Birman, que está encerrando sua carreira executiva e atuando como consultor e conselheiro, afirma que, como espectador da tecnologia, vive o ápice de tudo o que presenciou. Ele se sente privilegiado por ter chegado a esse ponto e poder vivenciar esse momento, mesmo em um papel diferente.
A Evolução da Asug e a Velocidade das Respostas
Nailson complementa, relembrando a trajetória da Asug ao longo dos trinta anos de SAP no Brasil. Ele descreve a evolução das implementações: no início, eram complexas e os relatórios precisavam ser gerados à noite para serem vistos no dia seguinte. Com o ECC, a velocidade aumentou; com a computação em memória, tornou-se quase instantânea; e agora, com a IA, um novo complemento surge.
Ele usa uma analogia sobre planejamento: há vinte anos, o planejamento era anual; depois, passou a ser derivado a cada cinco anos, depois mensal, semanal e, com o S/4HANA, diário. Agora, com a tecnologia atual, é possível monitorar toda a cadeia segundo a segundo, replanejando em tempo real diante de qualquer ruptura. Para Nailson, estamos no ápice, e ainda há muito a se surpreender.
Maturidade Organizacional e a Desconstrução de Conceitos Tradicionais
Birman faz uma ressalva importante: nem todas as empresas usam uma solução avançada como o SAP, e nem todos os clientes têm um projeto maduro. Ele enfatiza que a integração e a orientação a processos não são uma realidade universal. Muitas empresas ainda precisam evoluir em maturidade de gerenciamento de negócios e processos, algo que não se compra pronto, mas exige amadurecimento.
Ele destaca que a tecnologia mudou muito nos últimos trinta anos, exigindo uma nova postura de profissionais e empresas. Projetos como RISE e Grow demandam uma adaptação significativa, e é preciso estar aberto a esse novo mundo.
O ECC e a Dificuldade de Abandonar Conceitos
Nailson aborda a dificuldade das empresas em abandonar os conceitos do ECC, que trouxe estabilidade e resolveu problemas de alta complexidade. No Brasil, a complexidade tributária é um fator crítico: o ECC não consegue mais acompanhar as mudanças constantes, levando as empresas a customizá-lo excessivamente. Em contrapartida, em regiões como Europa e Estados Unidos, onde a legislação é mais previsível, muitas empresas ainda não sentem necessidade de migrar.
Ele explica que, no passado, o ECC tinha um custo previsível de infraestrutura, o que confortava os executivos. Mudar esse cenário é complicado, pois exige conversar com todos sobre a mudança na forma de trabalhar. No entanto, a necessidade é real: a complexidade brasileira torna o ECC insustentável a longo prazo.
As Particularidades do Brasil: Conectividade e Infraestrutura
Nailson ressalta que, em 2026, ainda existem cidades no Brasil sem 4G e sem dupla redundância de conexão. Essas particularidades fazem com que o ECC ainda persista em algumas regiões, pois a migração para a nuvem não é viável sem a infraestrutura adequada. Apesar do fim da vida útil do ECC, a conta não fecha para todos.
Decisões em Tempo Real e a Mudança no Perfil dos Executivos
Fabrício questiona como as decisões deixam de olhar o passado e passam a focar no tempo real. Nailson responde que o negócio hoje é instantâneo: os clientes são cada vez mais exigentes e não toleram esperar uma semana por uma decisão. Ele cita uma pesquisa sobre tempo de tela, indicando que o novo consumidor vive mais e quer interagir na tela. As empresas precisam ter sistemas robustos e em memória para atender a essa demanda.
Nailson usa exemplos pessoais: sua avó, na época do Plano Collor, mandava-o ao mercado diariamente para conferir preços; hoje, sua sobrinha de sete anos faz consumo pela internet. O mundo está acelerado, e a cadeia logística também, como mostram crises internacionais que impactam toda a cadeia. A capacidade de processar informações e obter respostas rápidas é o novo patamar.
Processos, Pessoas e Ferramentas: O Triângulo Indissociável
Birman aborda a questão central: o grande desafio é a troca de tecnologia ou o repensar de processos? Ele afirma que executivos experientes sempre souberam que processos vêm antes de sistemas. No entanto, a força dos fornecedores e das ondas tecnológicas coloca a tecnologia em destaque, criando a impressão de que tudo o resto vem a reboque.
Ele alerta que muitos CIOs e executivos de TI caem em uma armadilha: são empurrados a fazer projetos de transformação tecnológica sem verba completa para a revisão de processos e a gestão de mudança adequadas. O dinheiro acaba antes dessas etapas essenciais, comprometendo o sucesso do projeto.
Birman reforça o famoso triângulo: people, processes and tools (pessoas, processos e ferramentas) devem andar juntos. Trabalhar apenas a ferramenta, sem as pessoas e os processos, resulta em um projeto 'capenga'. Um bom projeto atua nas três frentes, com gestão de mudança e revisão de processos.
O Momento de Virada: Quando o Mercado Mudou de Patamar
Fabrício pergunta quando os convidados perceberam que o mercado mudou de patamar. Nailson responde com um dado sobre a tolerância à propaganda: antes, 16 segundos; hoje, 8 segundos. O consumidor está mais impaciente e exigente. A capacidade de processar milhões e bilhões de informações em tempo real permite correlações instantâneas, algo que não tem mais volta.
Ele cita um case da NFL, onde um aplicativo embaixo de cada cadeira permite vender propaganda instantaneamente após um touchdown, gerando bilhões. A capacidade computacional atual permite oferecer uma experiência diferenciada ao cliente. Quem não se modernizar ficará para trás.
O Exemplo do Suco de Laranja e a Inovação Disruptiva
Nailson compartilha um case do setor de suco de laranja: o Brasil era o maior exportador de suco concentrado, mas alguém decidiu mudar o modelo para suco in natura. Concorrentes que não acreditaram ficaram seis a sete anos para trás. A tecnologia move milhões atrás de você, e o pecado de não inovar é ficar na poeira do negócio.
O Papel da Curadoria na Adoção de Tecnologia
Birman pondera que, embora a tecnologia evolua exponencialmente, a vida na empresa não é tão nervosa. Os executivos precisam filtrar as novidades, testar, aprovar e encaixar na arquitetura existente. A organização de tecnologia tem um papel de curadoria, trazendo inovações com segurança e responsabilidade. O ritmo dentro da empresa é diferente do ritmo do mercado, e isso não significa ficar para trás, mas sim evoluir degrau por degrau.
O ERP como Alavanca para Construir o Futuro
Fabrício traz uma frase provocativa: 'O ERP deixou de registrar o passado para ajudar a construir o futuro'. Birman concorda, lembrando que sempre teve a esperança de que o ERP ajudasse a construir o futuro desde a primeira implementação nos anos 90. Ele reconhece que o ERP é excelente para registrar o passado, mas que, com a capacidade atual, ele se torna uma peça fundamental para gerar informações confiáveis e alavancar melhores decisões.
Birman destaca que o portfólio da SAP hoje é muito maior que o ERP, e que a empresa é muito mais arrojada e ambiciosa do que há décadas. Um ERP bem feito, que gere informações confiáveis, é fundamental nessa construção de futuro, que se juntará a outras ferramentas, sejam da SAP ou não.
Previsibilidade e o Papel da IA
Nailson complementa que a quantidade de informações disponíveis hoje é absurda, e o desafio é correlacionar o que faz sentido para ter previsibilidade. Ele cita exemplos de manutenção preditiva em indústrias e frotas de caminhões, onde a IA monitora em tempo real e prevê falhas, permitindo ação antes do problema ocorrer.
No entanto, ele ressalta que o grande diferencial que ainda não vimos é o cognitivo humano: a capacidade de sentir e interpretar. Quando a computação quântica chegar, isso mudará ainda mais.
Integrações, Silos e a Complexidade da Conexão
Fabrício pergunta se as integrações estão eliminando silos ou criando novos desafios. Nailson acredita que o caminho é mais maduro: as empresas estão aprendendo a se conectar, e as integrações estão se tornando mais standard. Ele lembra que, no passado, conectar canais de voz exigia milhares de fios; hoje, os conectores são padronizados e facilitam a integração de várias soluções.
Ele alerta, porém, para a necessidade de segurança: não se pode conectar tudo, pois o mundo é maldoso e qualquer brecha pode ser explorada. As empresas que não entrarem nessa nova geração de conexões padronizadas ficarão para trás.
Transformação Contínua e as Novas Habilidades da Liderança
Fabrício aborda o modelo RISE da SAP, que trouxe a transformação contínua. Projetos com início, meio e fim não são mais a regra. Birman, que viveu o primeiro e o último projeto SAP (do R/3 ao RISE), descreve a diferença como 'da água para o vinho'. Ele observa que quem fez a lição de casa, adotou governança e melhores práticas, encara o novo mundo com naturalidade.
Os papéis mudam: antes, a infraestrutura era interna e a customização excessiva era possível; hoje, o conceito de ERP é usar algo mais padrão, adequado aos novos tempos. Birman acredita que os profissionais abraçam essa evolução com facilidade, desde que estejam abertos a evoluir.
Confiança na IA e a Supervisão Humana
Nailson aborda a confiança na IA e o limite da supervisão humana. Ele acredita que é um ponto sem volta e que a confiança virá com a validação em modelos pequenos (como gêmeos digitais). Uma vez validado e seguro, escala-se.
Ele alerta, porém, que a IA pode nos tornar 'pobres de informação' se não criarmos novos modelos. O grande problema é que muitos estão apenas copiando respostas, sem criar algo novo. Ele defende que as pessoas precisam se desafiar a fazer perguntas diferentes e criar respostas, não apenas copiar e colar.
O Futuro: Velocidade Tecnológica versus Capacidade de Adaptação
Para encerrar, Fabrício pergunta o que é mais crítico: velocidade tecnológica ou capacidade de adaptação. Birman responde que é preciso absorver a tecnologia, se inspirar nas evoluções e mexer nos negócios. Ele alerta que isso pode implicar em mudanças brutais, decisões difíceis e sacrifícios de coisas que funcionam em detrimento de um futuro melhor.
É preciso melhorar a 'antena' para o que acontece no mundo e ter uma organização flexível e aberta às mudanças. Nailson complementa com uma analogia: o R/3 tinha capacidade, mas não velocidade; hoje, temos capacidade e velocidade sobrando. O problema é que as equipes não estão olhando o futuro, apenas copiando.
Ele compartilha um experimento: desafiou sua equipe de 29 pessoas a criar algo diferente, e apenas duas responderam. Isso o assustou, pois mostra que as pessoas não estão pensando no futuro. Ele defende que é preciso dar tempo para as equipes pensarem de forma estratégica, e não apenas no operacional.
A Metáfora do iPhone e a Importância de Criar
Nailson usa a metáfora do iPhone de última geração: temos uma capacidade maravilhosa e uma velocidade fantástica, mas usamos apenas uma fração dos recursos, tirando as mesmas fotos que tirávamos com o primeiro iPhone. É preciso fazer com que a tecnologia gere negócio, e não apenas consumir informação sem propósito.
Ele conclui que as equipes de TI precisam de tempo para pensar diferente, talvez visitando outras empresas, para fundir velocidade com capacidade de criar coisas novas. O agradecimento final de Fabrício encerra o episódio, destacando que a discussão não é só sobre tecnologia, mas sobre como as empresas conseguem se adaptar.