Neste episódio do podcast Tomorrow Talks, os apresentadores João Pedro Morais e Bruno Betega recebem novamente Daniel “Batatinha” Kamagusuku, profissional com mais de 23 anos de experiência em comunicação, com passagens por grandes agências e marcas como Brahma, Nestlé, Samsung, Santander, Carrefour e HBO. Daniel é um profissional versátil, com atuação em live marketing, digital, social media, branding e planejamento estratégico. O papo gira em torno de um tema central: como líderes podem elevar o potencial criativo de seus times, especialmente em um cenário de mudanças comportamentais, novas gerações, inteligência artificial e prazos cada vez mais curtos.
A conversa é rica em exemplos práticos, cases reais (como a campanha da bola gigante do Santander) e reflexões sobre a natureza da criatividade, o papel do gestor, a importância do ambiente de trabalho, o manejo do ego, a gestão de feedbacks e a diferença entre criatividade publicitária e arte.
Criatividade não nasce do nada: é repertório aplicado
Daniel começa desmistificando a ideia de que criatividade é um dom inato ou algo que surge do vácuo. Ele explica que a criatividade é inerente ao ser humano – desde o choro do bebê para chamar atenção até a solução de problemas complexos na vida adulta. O que muda é o repertório: quanto mais experiências, referências, vivências e conhecimentos a pessoa acumula, mais elaborada e sofisticada será sua criatividade.
Ele dá um exemplo pessoal e divertido: a criação do canal “Savings Trip”, feito em Nova York com dois parceiros. Eles estavam sem dinheiro, mas muito sociáveis. Daniel tinha um mantra: “não vou ficar em casa uma noite sequer”. Ele saía todas as noites para conhecer lugares baratos, eventos gratuitos, pizzarias que davam brindes quando o time local marcava gol. As pessoas começaram a pedir dicas, e surgiu a ideia do canal: dicas de como economizar em Nova York. A criatividade não veio do nada; veio da vivência real, da observação do ambiente e da necessidade de resolver um problema (falta de dinheiro).
Isso conecta diretamente com o papel do líder: incentivar o time a “viver”, a sair da frente das telas, a ir a exposições, parques, festivais, observar o comportamento das pessoas. “Quem vai consumir sua comunicação são pessoas. Se você não observa pessoas, como vai criar algo que as impacte?”, questiona Daniel. Ele provoca: peça para alguém contar cinco coisas legais que aconteceram na última viagem – a pessoa lembra. Peça cinco coisas legais que viu no TikTok ontem – ninguém lembra. O que se vive fica; o que se rola passivamente na tela se perde.
O ego do criativo e a probabilidade da ideia vingar
Daniel identifica no ego um dos maiores inimigos da criatividade – tanto do próprio criativo quanto do gestor. O criativo que acredita que sua ideia é a melhor do mundo e não se abre para críticas ou contribuições tende a travar. Por outro lado, o gestor que não sabe dosar o próprio ego e impõe suas ideias de forma autoritária também inibe o time.
Ele compartilha uma lição duramente aprendida: “A probabilidade de uma ideia sua vingar é infinitamente menor do que a probabilidade dela não vingar”. Isso porque uma ideia depende de n fatores: convencer seu parceiro de dupla criativa, convencer seu coordenador, convencer seu diretor, convencer o cliente, o cliente convencer o chefe dele, o jurídico aprovar, a verba não ser cortada, não haver politicagem interna… a lista é enorme. “Por isso, quando você tem uma ideia, você precisa estar preparado para ter mais umas dez do mesmo nível.” Isso gera desapego, evita frustração e permite que o criativo siga produzindo sem ficar emocionalmente preso a uma única solução.
Daniel comenta um case emblemático de sua carreira: a campanha da bola gigante saindo de um prédio para o Santander, aproveitando o patrocínio da Champions League. O adesivo de 30 metros de altura na sede do banco chamava muita atenção, mas ele faz questão de lembrar que a ideia não foi só dele. “Teve um diretor de criação que acreditou, teve um atendimento que vendeu, teve o cliente que aprovou, teve o jurídico que liberou, teve o artista que executou, teve o pessoal da instalação que subiu no prédio.” Ninguém faz nada sozinho. Reconhecer isso é fundamental para líderes e liderados.
Perfis que inibem e perfis que potencializam a criatividade
Daniel diferencia dois tipos de profissionais/líderes em relação à criatividade:
- Inibidores: os que “cagam regra” (dão feedbacks genéricos como “não é isso” sem explicar por quê); os que tomam decisões de forma autoritária (top-down); os que não compartilham contexto; os que não assumem erros; os que não sabem ouvir; os que tratam o time como máquina.
- Potencializadores: os que explicam o “porquê” das decisões; os que constroem relação de confiança; os que estão junto do time nos momentos difíceis; os que compartilham vitórias e derrotas; os que incentivam o repertório (incentivam saídas, leituras, vivências); os que sabem dar feedback específico e construtivo; os que sabem ajustar a abordagem de acordo com a pessoa (cada pessoa responde diferente).
Daniel menciona uma técnica que aprendeu observando um técnico de vôlei famoso: ele tratava as mulheres de forma mais enérgica (e elas melhoravam), mas com os homens essa mesma abordagem não funcionava (eles fechavam). Quando ele adaptou o estilo, os homens também melhoraram. A lição é: um bom líder não tem uma abordagem única; ele adapta sua linguagem e seu tom a cada membro do time, sem perder a autenticidade.
Da criação para a gestão: a chave que ninguém avisa
Daniel aponta um fenômeno comum no mercado publicitário: profissionais brilhantes na criação (redatores, diretores de arte) são promovidos a cargos de gestão (coordenadores, diretores de criação) sem qualquer preparo para liderar pessoas. Muitos não conseguem se manter na nova posição e pedem para voltar a ser apenas criativos. A carreira muda completamente: você deixa de ser avaliado apenas pelas suas ideias e passa a ser avaliado por como faz seu time produzir ideias.
Daniel compartilha um erro inicial seu: ao assumir a direção de criação de um time que saltou de 7 para 17 pessoas em três meses, ele tentou manter o mesmo estilo de gestão dos tempos de criativo. Rapidamente percebeu o caos. Foi testando, por tentativa e erro, ferramentas e rituais. O que funcionou: criar rotinas de reuniões semanais para compartilhar contexto (ganhos, perdas, dores, necessidades da empresa), fazer conversas individuais informais (cafés, almoços) para entender a vida pessoal dos membros do time, e estabelecer feedbacks pontuais e regulares.
Ele alerta para um fardo comum a gestores: o medo de perder talentos. “Você não pode ter medo de perder talentos; você pode ter medo de não saber por que está perdendo talentos.” Se um profissional sai para uma oportunidade claramente melhor do que você pode oferecer, celebre. Se sai por descontentamento, frustração ou falta de perspectiva, aí sim é um problema de gestão. Reter talentos não é mantê-los para sempre; é criar um ambiente onde eles cresçam e, quando saírem, saiam melhores do que entraram.
Feedback que potencializa (e não que trava)
Daniel é enfático: o pior feedback é o vazio. “Acho que tá ruim”, “não é isso” – isso é cagar regra. O líder precisa contextualizar o feedback: explicar por que aquilo não funciona, mostrar o que funcionaria, dar exemplos, e, sobretudo, ouvir o lado do criativo. Muitas vezes, ao ouvir, o líder descobre que houve má interpretação do briefing, falta de informação ou até uma limitação criativa que pode ser trabalhada.
Ele relata uma experiência de sucesso: em uma agência, organizou uma reunião em que cada pessoa deveria dizer três coisas que amava e três coisas que odiava no ambiente de trabalho. Uma assistente de arte, super tímida, disse que odiava ter formigas em sua mesa. Ninguém sabia! O problema foi resolvido em dez minutos. Outros reclamaram de temperatura, barulho, cadeiras desconfortáveis – tudo coisas pequenas, mas que geravam atritos diários. Resolver esses microproblemas criou uma onda de boa vontade e confiança.
Daniel também fala sobre feedbacks difíceis. Uma vez, precisou dizer a um profissional: “Você quer continuar trabalhando aqui do jeito que está?” e, quando o profissional disse que sim, Daniel respondeu: “Então precisamos mudar isso, isso e isso. Se não for possível, eu mesmo te ajudo a encontrar outro lugar.” A pessoa se assustou, mas entendeu a seriedade. Mudou de postura, foi realocada para outra área e floresceu. Dar feedback não é humilhar; é mostrar a realidade e oferecer um caminho – mesmo que esse caminho seja a saída.
Sair do óbvio: o default do criativo
Quando perguntado sobre como sair do óbvio, Daniel responde que essa é a obrigação básica de qualquer profissional criativo. Se você está no óbvio, você não está chamando atenção. E a função da publicidade é chamar atenção para vender. Mas ele ressalta: sair do óbvio não significa ser ridículo ou fazer algo sem propósito. É preciso dentro de uma racionalidade de negócio, dentro das regras (compliance, restrições legais, valores da marca), encontrar um ângulo inesperado.
Daniel usa um case de uma agência de Recife: para divulgar a maior queda livre do mundo, eles criaram o maior e-mail marketing do mundo – você rolava, rolava, rolava sem fim, e no final o e-mail marketing era um tobogã gigante com uma pessoa caindo. A ideia é simples, mas saiu completamente do óbvio. A lição: não espere o “job precioso” para ser criativo. Treine a criatividade em todos os projetos, mesmo os pequenos.
Ele também comenta sobre ambientes extremamente restritivos (compliance, jurídico, marca regulada). A sugestão: deixar o time livre para criar sem limitadores inicialmente, e depois lapidar. Se você já entregar o briefing com listas do que não pode fazer, o criativo trava. Melhor: jogue aberto, receba várias ideias, e depois filtre e refine junto com o time, explicando por que algumas não podem ir adiante. Isso mantém o engajamento e mostra respeito.
Rituais e rotinas para equipes criativas
Daniel compartilha rituais que implementou ao longo dos anos para manter a criatividade em alta:
- Reuniões semanais de alinhamento com todo o time: compartilhar vitórias, derrotas, novos clientes, clientes em situação delicada, oportunidades, dores.
- Conversas individuais mensais ou bimestrais fora do escritório (café, almoço, padaria) para entender a vida pessoal e profissional de cada um, sem formalidade de avaliação de RH.
- Momentos de descompressão: quando a equipe estava estressada, Daniel criava no sistema de jobs uma tarefa com o endereço de um bar e marcava “reunião às 18h”. Eles iam, conversavam, riam, e voltavam na segunda-feira com novos insights, mesmo sem ter resolvido o problema na sexta.
- Incentivo à vivência: propôs à equipe sair para visitar exposições, eventos, festivais, e tratou isso como parte do trabalho, não "hora extra". A criatividade precisa de combustível, e combustível se busca na vida real.
Daniel ressalta que esses rituais só funcionam se houver confiança mútua. O líder precisa dar o exemplo, precisa estar ao lado do time nos momentos difíceis, precisa assumir erros publicamente. “A frase mais poderosa que um líder pode dizer é: ‘eu errei’. Quando você erra e assume, seu time sente segurança para errar também – e aprender com os erros.”
A era da automação e o valor do feito à mão
Daniel não é contra tecnologia; ele usa inteligência artificial e automação no dia a dia. Mas alerta que o excesso de automação e pasteurização pode destruir o que há de mais valioso na comunicação: a capacidade de personalizar, de criar algo único, de se conectar com o ser humano de forma genuína. Ele cita que hoje o mundo está tão veloz e fragmentado (cada um vê conteúdos diferentes, ditados por algoritmos pessoais) que campanhas memoráveis como “Joga Bonito” da Nike (que durou anos na mente do público) são cada vez mais raras. Não porque os criativos ficaram piores, mas porque o ambiente de dispersão é hostil.
Daniel sugere que líderes criativos precisam desacelerar quando necessário, mesmo que o mercado peça velocidade. Fazer algo mais manufaturado, mais pensado, mais alinhado com o momento e o público, em vez de apenas gerar volume. “No final, o único KPI que importa é venda. Mas venda sustentável, venda que gera lembrança, venda que constrói marca – não só clique de 3 segundos.”
Ele também critica os “gurus” que pregam demissão de criativos para substituir por IA e automação. “Se você demitir seu copywriter agora, você está perdendo o que ele traz de insubstituível: vivência, emoção, repertório humano. A IA pode ajudar, agregar, otimizar – mas não cria do zero.”
Conclusão: o líder como maestro, não como herói
A mensagem final de Daniel é clara: o líder criativo não é o dono da verdade, nem o único criativo do time. Ele é o maestro – aquele que conhece cada instrumento, sabe como extrair o melhor de cada um, e não tem medo de dividir os holofotes. Sua função não é dar todas as respostas, mas fazer as perguntas certas, criar o ambiente seguro, dar contexto, remover obstáculos e, acima de tudo, confiar.
“Se você não confia no seu time, ou você contratou as pessoas erradas, ou você é o problema. Um líder que não confia é um líder que trabalha o dobro e entrega metade.”
Daniel encerra apresentando seu novo projeto: o Coletivo Conecta, um pool de mais de 30 profissionais de publicidade (redatores, diretores de arte, designers, motion designers, especialistas em mídia e tráfego pago) que atuam como uma agência “as a service”, plugando talentos sob demanda em agências e departamentos de marketing. A proposta é “trabalhar melhor, não mais”, com entregas personalizadas e qualidade garantida. O coletivo está no Instagram (@coletivo_conecta_line) e em breve com site próprio.
Os apresentadores agradecem a Daniel pela aula de liderança, criatividade e humanidade, e convidam o público a seguir o coletivo, curtir o episódio e compartilhar. Fica a lição final: “Liderar pessoas é difícil, é trabalhoso, não tem atalho – mas é o que separa times que entregam só o óbvio daqueles que criam o que fica na memória.”