Neste episódio do podcast Tomorrow Talks, os apresentadores João Pedro Morais e Bruno Betega recebem Wemerson Ribeiro, executivo com vasta experiência em liderança de unidades de negócio, estratégias de go-to-market, estruturação de ofertas, vendas, prospecção, processos de entrega, gestão de parcerias e canais. Wemerson é especialista em construir soluções e plataformas escaláveis com visão de longo prazo, além de atuar na gestão de KPIs, planejamento orçamentário, customer experience e arquitetura de sistemas. Atualmente, ele lidera a consultoria 11, empresa focada em unir estratégia de negócio e tecnologia para ajudar organizações a crescerem de forma sustentável.
A conversa aborda desde a origem do nome “11” até temas profundos como as razões pelas quais 80% das novas unidades de negócio morrem antes dos dois anos, o valor de estudar cases de fracasso, os indicadores que realmente importam (especialmente o LTV), os desafios da implantação de CRM em empresas tradicionais, a diferença entre estratégia comercial e estratégia empresarial, e os riscos de decisões tecnológicas mal planejadas.
A origem do nome “11”: apropriação e significado
Wemerson explica que o nome “11” não foi escolhido ao acaso. Antes de fundar a empresa, ele e seu sócio Fábio trabalharam por três anos em uma multinacional americana, tocando uma operação de CRM e CS. Quando decidiram retornar ao empreendedorismo, precisavam de um nome que carregasse um conceito. A inspiração veio de uma experiência de infância: Wemerson morou por um ano na Holanda e estudou em uma escola chamada “11 Verald” (que significava “nosso mundo estrangeiro”, algo global).
O número 11, segundo ele, representa apropriação. “Não é de ‘meu’, é ‘nosso’. Pertence a todo mundo.” A partir daí, construíram a marca, as cores, os arquétipos e os comportamentos. O nome reflete um dos valores centrais da empresa: o equilíbrio entre as três partes envolvidas em qualquer projeto (cliente, fornecedor de tecnologia e consultoria) e a importância de cada uma se apropriar do resultado para que o sucesso aconteça.
O fracasso como ferramenta de aprendizado
João Pedro menciona uma pesquisa da Harvard Business School que aponta que 80% das novas unidades de negócio morrem antes de completar dois anos. Wemerson concorda que os motivos são multifatoriais, mas destaca um ponto central: a tese (o “porquê”) está frequentemente errada. Muitas empresas partem para criar um novo produto, uma nova BU ou um novo canal sem ter validado se o problema que estão resolvendo é o problema real.
Ele faz uma analogia com a aviação: todo acidente aéreo gera melhorias contínuas nos mecanismos de segurança. Por que, então, não estudamos sistematicamente os cases de fracasso nos negócios? Wemerson critica o fato de que, tanto na faculdade quanto em MBAs, a tradição é estudar apenas cases de sucesso. Ele sugere que o mercado brasileiro deveria valorizar mais o aprendizado vindo do erro, tal como ocorre na cultura americana de startups, onde um empreendedor que já fracassou duas ou três vezes é visto como alguém que possui “anticorpos” e mais repertório do que um novato com uma ideia brilhante.
No Brasil, infelizmente, o fracasso ainda é tratado como estigma (“fracassado”), o que inibe a experimentação e a inovação. Wemerson defende que as empresas precisam criar espaços seguros para testar, errar e corrigir rota, em vez de simplesmente abandonar a iniciativa.
A confusão entre estratégia comercial e estratégia da empresa
Um dos erros clássicos que Wemerson observa no mercado é a confusão entre a estratégia comercial e a estratégia da empresa como um todo. A estratégia comercial é uma camada importante, mas não é a única. Muitas vezes, decisões são tomadas exclusivamente com base em metas de venda de curto prazo, sem considerar os impactos na operação, na tecnologia, no atendimento e na cultura organizacional.
Ele ressalta que o go-to-market (levar o produto ao mercado) envolve a interlocução com o cliente potencial, com o parceiro fabricante e com a própria equipe interna. É um esforço integrado, não apenas uma campanha de marketing ou uma força de vendas isolada. Ignorar essa integração é um caminho certo para o insucesso.
Indicadores que mentem: o LTV como o grande termômetro
Bruno pergunta sobre KPIs que enganam os CEOs, e Wemerson responde que nenhum indicador isolado é suficiente. No entanto, no universo de CRM (onde o “C” é de cliente, que está no centro de tudo), o LTV (Lifetime Value – valor do tempo de vida do cliente) é um dos mais estratégicos, justamente porque ele não anda sozinho. O LTV é uma equação que envolve:
- CAC (Custo de Aquisição de Cliente)
- Receita líquida (faturamento menos impostos)
- Churn (cancelamentos)
- Margem de serviço (custo para servir o cliente)
Wemerson dá um exemplo prático: se uma empresa descobre que 53% dos seus clientes de maquinário agrícola cancelam no primeiro ano, isso não é apenas um dado de churn. Esse dado, combinado com o LTV, pode levar a uma revisão completa do perfil de cliente ideal (ICP) e até mesmo à decisão de descontinuar uma linha de produto ou fechar uma unidade de negócio específica. “O LTV não é a receita do amor, mas ele conta uma história, ele conta o filme mais do que a foto”, resume.
Bruno complementa, empolgado, que o LTV é “animal” porque permite saber quanto se pode pagar para adquirir um cliente e qual é o retorno esperado ao longo do tempo. Wemerson concorda e acrescenta que, se fosse fácil calcular e usar o LTV, todo mundo teria resultados extraordinários. A dificuldade está justamente em coletar os dados de forma estruturada e fazer a análise de forma consistente.
O atraso na gestão de clientes: empresas bilionárias sem CRM
Wemerson compartilha casos concretos que ilustram como empresas gigantescas ainda operam com processos artesanais de gestão de clientes. Ele menciona uma das maiores empresas de café do mundo, com 113 anos de história, que em 2019-2020 ainda não tinha um CRM de vendas. Os vendedores usavam Excel. Outro exemplo: uma empresa de laticínios com 130 vendedores CLT, também sem CRM. E o mais extremo: uma empresa de aço no Nordeste, com faturamento anual de R$ 2 bilhões, onde os vendedores e representantes usavam, em grande parte, papel e WhatsApp.
Essas empresas são excelentes em suas atividades-fim (produzir café, laticínios, aço), mas ainda não incorporaram a tecnologia como viabilizadora do negócio. Elas têm, na maioria dos casos, um ERP (sistema transacional) e às vezes um BI (business intelligence), mas falta a perna gerencial, que é exatamente o CRM. O ERP diz o que foi vendido; o BI mostra o passado para projetar o futuro; o CRM responde perguntas como: “o que eu não vendi do meu mix?”, “por que não vendi naquela região?”, “por que o João vende e o Bruno não, se têm o mesmo produto e o mesmo tempo de experiência?”.
Ao implementar um CRM nessas empresas, os resultados foram transformadores. Mas Wemerson faz questão de dizer que não existe uma fórmula mágica: o sucesso não está no software em si, mas na combinação entre tecnologia, consultoria de processos e, acima de tudo, a construção conjunta dos “porquês” de negócio.
CRM não é implementação, é consultoria
A 11 se posiciona como uma “consultoria de CRM”. Isso significa que a entrega não é apenas o sistema funcionando com automações e relatórios bonitos. O verdadeiro valor está em entender qual é o problema de negócio que o cliente quer resolver. “Por que você vai implementar o CRM?” A resposta pode ser: “porque temos 1.000 leads por dia e taxa de conversão de 5%; se aumentarmos para 6,5%, isso muda o faturamento e altera toda a cadeia de suprimentos”.
Quando o cliente contrata apenas para “implementar funil de leads”, a chance de insucesso é enorme. A 11, porém, atua como uma parceira que faz as perguntas certas – até mesmo perguntas “idiotas”, como ele mesmo brinca – para revelar os reais objetivos e, a partir daí, desenhar um projeto que conecta a ferramenta ao roadmap estratégico da empresa.
Wemerson destaca que, em todos os projetos que viraram cases de sucesso, essa premissa foi perseguida. Em todos os projetos de insucesso, não foi. Muitas vezes, o cliente terceiriza a responsabilidade e espera um “kit pronto”; quando isso acontece, a curva de aprendizado dos times operacionais (vendedores, atendentes) é baixíssima ou nula, gerando resistência cultural e desperdício do investimento.
Decisões tecnológicas que não são a prova de futuro
Outro ponto crítico discutido é a diferença entre escolher um software e construir uma plataforma escalável. Muitos projetos “escalam no PowerPoint” – a apresentação é linda, mas a arquitetura de decisões tecnológicas é frágil. Wemerson afirma que, invariavelmente, o problema não é a tecnologia em si, mas a decisão tecnológica descolada do roadmap de negócio. Opta-se pelo menor custo imediato, faz-se dentro de casa (mesmo quando a atividade-fim da empresa é completamente diferente, como fabricar copos), e o resultado é uma dívida técnica milionária.
Se a empresa tem uma tese de crescimento por aquisição (M&A) ou precisa atender a requisitos de governança, ela precisa sim de uma plataforma robusta, à altura da sua complexidade. No entanto, se a necessidade é apenas vender pelo WhatsApp, um software simples resolve. O erro não é técnico, é estratégico: decidir sem clareza sobre o futuro desejado.
Wemerson sugere um caminho muito mais vencedor: começar com pilotos pequenos, testar, aprender, calibrar e só então escalar. O “Big Bang” (projeto gigantesco de uma vez) é um fator de insucesso, porque além do alto investimento financeiro e da complexidade de transformação, há o desafio cultural: um time que está há 25 ou 30 anos fazendo do mesmo jeito dificilmente vai assimilar uma mudança radical de uma só vez.
Ele acrescenta um dado relevante: no Brasil, um executivo fica em média 18 meses na cadeira. Isso cria incentivos para projetos de curto prazo, “sexy”, que garantam a permanência no cargo, mesmo que as fundações da empresa (como o banco de dados relacional) estejam precárias. É o caso da inteligência artificial generativa: muitas empresas querem implementar IA sem ter dados estruturados nem processos básicos de CRM funcionando. Wemerson defende o óbvio: primeiro, faça o arroz com feijão; depois, sim, avance para inovações.
O papel da cultura organizacional e da gestão multifuncional
Wemerson observa que, nas empresas familiares de grande porte (que são muitos dos seus clientes), a governança ainda é muito concentrada no dono. O processo de decisão sobre tecnologia, vendas, marketing e operações é centralizado, e muitas vezes falta um “dono” de cada cadeira com poder de decisão real. As consequências são decisões enviesadas por custo, medo de errar ou até mesmo por uma agenda oculta de quem está no cargo.
A solução, ainda que difícil, passa por estabelecer uma cultura organizacional voltada para a adaptabilidade e para a mudança. Quando os valores da empresa estão bem definidos e há um ambiente que incentiva o aprendizado com o erro, as transformações fluem melhor. Caso contrário, cada nova ferramenta ou processo será visto como ameaça, e a resistência matará o projeto antes mesmo de ele gerar resultados.
O episódio termina com os apresentadores agradecendo a Wemerson pela aula prática sobre gestão de clientes, indicadores e tecnologia. Fica a mensagem central: antes de investir em ferramentas sofisticadas, conheça profundamente os seus “porquês”, estruture seus dados e envolva seu time na construção da solução. O sucesso não está no software, mas no alinhamento entre estratégia, pessoas e tecnologia.
Para quem quiser se conectar com Wemerson, o endereço é simples: o site da empresa é 11.org, e o e-mail é w@11.org. Ele também está disponível no LinkedIn e no Instagram com o mesmo nome da empresa. A recomendação dos hosts é clara: busque esse conteúdo, aprenda com quem já implementou dezenas de projetos de CRM em empresas de todos os portes, e comece a transformar a sua gestão de clientes hoje mesmo.