Introdução: Da Pirituba para o Mundo com Ulisses Allen
Manuel Edésio, presidente do grupo Erosoft e fundador da Confraria dos CEOs, recebe no podcast o amigo e executivo Ulisses Allen, um profissional com mais de 30 anos de mercado, tendo passado por gigantes como Microsoft, Unicis, Nestlé, Bung e Ambipar. Ulisses, nascido em Pirituba (SP), morou no Canadá e na Suíça pela Nestlé, onde liderou transformações digitais em mais de 70 plantas industriais. O papo aborda desde os desafios reais da transformação digital e a posição da TI nos conselhos, até a gestão de times globais e os perigos da inteligência artificial sem governança. O episódio é um guia prático sobre como evitar o “romantismo” tecnológico e construir estratégias sólidas de negócio.
Os Maiores Desafios da Transformação Digital: Por que as Empresas Falham?
Ulisses Allen começa apontando o principal desafio para uma transformação digital bem-sucedida: a empresa entender o que é digital e, depois, entender o seu próprio cenário. Ele critica a visão romântica de que transformação digital se resume a mídias sociais, aplicações ou aceleração de vendas B2C. Na prática, quando se precisa conectar uma fábrica de 60 anos, um porto ou um centro de distribuição, o desafio é físico e caro. É preciso investir em Capex, rede, segurança e equipamentos – uma parte pouco glamorosa que muitos stakeholders ignoram.
Ulisses explica que muitas empresas cresceram por aquisições, o que gera um desnivelamento enorme entre plantas (fábricas, centros de distribuição ou escritórios). Antes de qualquer transformação, é necessário um basement (nivelamento) que custa caro e demanda tempo. Além disso, o gerente de uma fábrica antiga nunca permitirá que a produção pare para modernizar o Data Center ou instalar sensores de IoT. A conclusão: transformação digital não se faz em três meses com mágica; é uma obra de alvenaria que exige planejamento e investimento pesado em infraestrutura.
A TI tem Cadeira no Conselho? O Papel Consultivo vs. Ativo
Manuel pergunta se a TI tinha cadeira no conselho nas empresas por onde Ulisses passou e se era ouvida de fato. Ulisses responde que passou pelas duas situações, mas a representação sempre foi mais consultiva do que ativa. Muitas vezes, a TI é chamada depois que as grandes decisões já foram tomadas. Ele ressalta que existe uma responsabilidade gigante do líder de TI de se aproximar do negócio, independente de ter assento no conselho.
Uma provocação forte: quantas áreas de TI hoje têm KPIs que realmente suportam o negócio? O comum é medir custo e downtime – métricas internas. Mas a pergunta que o acionista faz é: “Foi melhor economizar ou reinvestir para aumentar as vendas em 10% ou 15%?”. Ulisses usa o exemplo do gerente de fábrica: muitas vezes ele tem mais voz ativa que um diretor de operações. Se o líder de TI se alinhar com o gerente da planta, mostrando ganhos reais para a produção, ele conquista uma voz ativa indireta, pois o gerente fala diretamente com o presidente. Ele nota que, fora o setor bancário (que é praticamente uma empresa de tecnologia), a TI ainda tem papel majoritariamente consultivo na maioria das indústrias e varejos, embora isso esteja mudando lentamente.
Gestão Global vs. Local: Pessoas, Cultura e a Ilusão do “Tudo Global”
Ulisses, que liderou times nos EUA, Chile, Argentina, México, Itália e Índia, afirma que gerir TI globalmente é totalmente diferente de gerir localmente. O tripé “pessoas, processos, produtos” nunca se livra das pessoas, e as pessoas são completamente diferentes: variações culturais, reações à pressão, leis locais, jornadas de trabalho. Ele relembra a onda do offshore para Índia, Malásia e Filipinas nos anos 2000, que fracassou por falta de qualidade e aderência à necessidade local.
Ulisses desmistifica a ideia de que tudo pode ser global: para ser global, precisa ser em inglês – e quantos brasileiros ou mexicanos falam inglês fluentemente? Estratégias, linhas de desenvolvimento e linhas de teste podem ser globais, mas operações de suporte e atendimento precisam ser regionais ou locais. Ele afirma que “tudo ser global é praticamente uma ilusão”. Mesmo gigantes como SAP e Oracle já entenderam que muitas coisas precisam ser localizadas, seja por técnica ou por empatia.
Casos de Sucesso e Fracasso na Gestão de Times Multiculturais
Ulisses conta que, em 2003, errou tudo o que podia ao tentar liderar seu primeiro time fora do Brasil, aplicando a fórmula brasileira. Ele precisou estudar a cultura do país para adaptar seu estilo. Ele compara: tentar implantar um padrão alemão no Brasil não funciona, e vice-versa. Sobre a fama de que “o brasileiro trabalha 12 horas por dia”, Ulisses explica que lá fora a visão é de que o brasileiro é improdutivo porque não consegue entregar em 8 horas o que deveria. Já os estrangeiros são mais focados no job description e nas metas específicas.
Uma diferença crucial: o brasileiro raramente diz “não” a uma promoção ou a uma tarefa extra. Ulisses já viu, duas vezes, estrangeiros recusarem promoções para gerente por não quererem desequilibrar a balança entre trabalho e família. Já o brasileiro aceita, acumula funções e, ao não entregar, é visto como improdutivo. O problema não é o volume de horas, mas a imprevisibilidade. Manuel complementa: medimos eficiência por previsibilidade. O profissional que entrega sempre 10 é previsível e confiável. Aquele que entrega 4, depois 15, depois 8, é imprevisível e força o time a nivelar por baixo.
A Profissionalização do Mercado de TI no Brasil: Especialistas de Final de Semana
Ulisses expressa sua decepção com o baixo nível de profissionalização do mercado de TI brasileiro. Ele lembra que, no início dos anos 2000, a liderança de TI era ocupada por não-TIs, e ele esperava que isso mudasse com a maturidade. No entanto, o cenário piorou: hoje, qualquer pessoa se declara especialista em IA após um final de semana, e há empresas contratando esses “profissionais”. Para Ulisses, isso só acontece porque alguém do outro lado (o negócio) está pressionando por resultados rápidos sem se importar com o caminho ou a maturidade do processo. O resultado é um mercado onde analistas de IA chegam a ganhar duas vezes mais que gerentes, tornando a estrutura insustentável.
Ele acredita que o mercado vai se profissionalizar, mas vê um gap enorme: o negócio ainda vê a TI como custo e facilitador, sem entender os riscos de médio e longo prazo. A notícia recente de que as empresas querem um diretor de TI que conheça o negócio (IT for Business) é antiga (15 anos), mas o respeito mútuo ainda não aconteceu. Manuel complementa: o Brasil tem mais de 100 mil empresas de software, mas apenas 30 com nível 3 de maturidade. A mentalidade do “projeto é feito para atrasar” está enraizada, e os executivos se assustam quando cobrados na Europa por um dia de atraso.
Inteligência Artificial: Entre o Romantismo, a Governança e o Aculturamento
Ulisses faz um paralelo entre a empolgação atual com IA e a antiga febre da “Cloud” (nuvem). Ele observa que empresas que se queimaram com modismos anteriores estão mais cautelosas com a IA. O grande problema é que executivos frequentam mesas e confrarias, ouvem cases de sucesso e voltam para casa com metas irreais: “implantar agentes de IA em três meses”. A pergunta que não é feita é: para quê? Qual o objetivo: aumentar vendas, reduzir erros, aumentar produção? Muitas vezes, a resposta é apenas “redução de custo”, mas a falta de estruturação do processo gera aumento de custo por falhas.
Ulisses critica ferozmente a ideia de que a IA pode “construir o processo durante a adoção”. Ele já viu fornecedores venderem essa falsa magia em eventos para não-TIs. Sua defesa é prática: “Beleza, então pague por sucesso. O parceiro implanta, gera o ganho, e a gente paga ele. Até lá, zero investimento.” Os vendedores desaparecem. A verdade é que sem processo mapeado, não há IA que resolva. Manuel concorda: quando pede o processo desenhado para uma empresa média ou grande, o silêncio é ensurdecedor. O processo “está no software”, mas não está documentado.
A solução apontada por Ulisses é o aculturamento e letramento digital dos executivos, de cima para baixo e de baixo para cima. Ele sugere criar campanhas de incentivo, premiar funcionários que derem ideias de uso de IA, e fazer imersões teóricas antes de qualquer implementação. O uso de IA tem que ser natural, orgânico, não forçado. Além disso, ele adverte sobre o gap de segurança: muitos saem usando IA expondo dados sensíveis, sem conselheiros experientes, até que um grande vazamento acontece.
A Importância do Parceiro Certo e do Respeito à TI
Manuel relata um caso emblemático: em uma indústria de bilhões, um diretor levantou a mão e disse que uma jornada de transformação proposta para meses ele faria em um final de semana com “vibe coding” e IA. Manuel precisou insistir para chamarem o time de TI, mas o cliente resistiu, dizendo que TI iria “travar tudo”. A conclusão: falta gente que transite entre o negócio e a tecnologia, explicando como fazer dentro das normas e regras. TI não vai expor o negócio a riscos desnecessários. Ulisses reforça: o maior aprendizado de um líder de TI não vem de cursos ou eventos, mas de benchmark com outros líderes, trocando casos reais de erro e acerto. O ego muitas vezes impede essa troca, mas o valor é imensurável.
Ulisses também defende a imersão dos times de TI no negócio. Na Nestlé, ele colocava seus analistas para trabalhar um dia por semana em uma boutique da Nespresso. Assim, quando uma fábrica parava, o impacto em milhões era priorizado; mas quando uma boutique parava, o impacto de R$ 2.000 era ignorado. Até que o analista visse a fila de clientes, o PDV lento e a nota fiscal perdida – aí voltava e dizia: “Peraí, está errado o que a gente está fazendo”. Intimidade com o negócio é essencial para priorizar corretamente. Ele lamenta que o home office exacerbado tenha reduzido essa vivência.
O Poder do Networking: A Confraria dos CEOs como Diferencial
Ulisses, embaixador da Confraria dos CEOs, faz um elogio contundente: “Se são 2 horas, devia ser 3; se são 3, deviam ser 4; se são 4, devia ser 5.” Ele compara a confraria com outros eventos, onde as pessoas chegam intimidadas porque querem “arrancar algo de você”. Na confraria, a troca é genuína, sem segundas intenções. Manuel resume a filosofia: você chega pelo que representa (cargo, empresa), mas fica pelo que você é como pessoa. Ulisses afirma que o clima e a forma como Manuel conduz são ímpares, e ele fica ansioso pelo próximo convite. Para ele, a confraria é uma fonte imensurável de conhecimento e um prazer que não se mede financeiramente.
Recado Final e Conselhos para Novos Executivos de TI
Ulisses deixa três conselhos para quem quer seguir carreira executiva em TI:
- Tenha um propósito: TI por si só não é propósito. Alinhe-se com o negócio da empresa. Pergunte-se: como vou contribuir para alavancar este negócio?
- Não imite ninguém: Faça benchmarking, aprenda com os outros, mas não copie. O que funciona em uma empresa pode não funcionar na outra, mesmo sendo do mesmo setor.
- Entregue valor ao negócio: TI não é número de incidentes, SLA ou tempo de alta. É “quanto aumentei a exposição da minha empresa no marketplace”, “quanto reduzi o erro humano”, “quanto aumentei a produção”. Mantenha o técnico, mas tenha a visão de negócio.
Manuel agradece a participação e reforça que Ulisses pode ser encontrado em todas as redes como Ulisses Allen, especialmente no LinkedIn. O episódio termina com o convite para o próximo podcast da Confraria dos CEOs.