No universo do empreendedorismo contábil, grande parte das discussões orbita em torno de aquisição de clientes, precificação de honorários, implementação de tecnologias de automação e adaptação às constantes e complexas mudanças na legislação tributária brasileira. No entanto, o terceiro episódio do MoonCast, comandado por Mateus da Assessoria Moonflag, jogou luz sobre o verdadeiro motor que faz qualquer escritório de contabilidade prosperar ou afundar: a gestão de pessoas.
Para destrinchar este tema profundo e muitas vezes negligenciado pelos empresários, o podcast recebeu uma convidada de peso: Vitória Oliveira, fundadora da Conectá. A Conectá carrega o título de ser a primeira plataforma de recrutamento e seleção especializada exclusivamente em escritórios de contabilidade no Brasil. Com quase 15 anos de atuação no ecossistema de Recursos Humanos, Vitória trouxe para a mesa não apenas teorias, mas dados estatísticos chocantes e vivências de quem respira a dor da contratação contábil todos os dias.
A jornada de Vitória é, por si só, uma aula de resiliência. Órfã desde cedo e criada pela avó na periferia, ela viu no trabalho o seu grande bote salva-vidas. Aos 15 anos de idade, ela já atuava no coração empresarial de São Paulo, a Avenida Paulista, trabalhando em uma consultoria de RH. Lá, seu trabalho consistia na triagem manual de pilhas infindáveis de currículos físicos de papel — um processo que ela chama de "a inteligência artificial da época". Após passar por todas as áreas do RH dentro de grandes contabilidades, ela percebeu que o mercado precisava de uma solução especializada. Em 2017, amadureceu a ideia da Conectá, unindo o seu propósito de vida (a empregabilidade) à maior dor dos donos de escritórios contábeis.
A primeira grande quebra de paradigma do episódio foi entender o porquê de as contabilidades estarem sofrendo tanto para preencher suas vagas. Muitos empresários culpam a "nova geração" ou acreditam que as pessoas simplesmente não querem mais trabalhar. Contudo, Vitória apresentou um dado estatístico irrefutável que muda toda a ótica do problema: a taxa de desemprego entre os profissionais do setor contábil é inferior a 3%.
Na prática, o que esse número traduz é que não há uma reserva de talentos ociosos no mercado esperando por uma oportunidade. O recrutamento na contabilidade atual é o que ela define como uma "dança das cadeiras". Para você contratar um bom analista fiscal, contábil ou de departamento pessoal, você precisará, obrigatoriamente, tirá-lo de outra empresa. A antiga mentalidade do empregador arrogante, que acreditava estar fazendo um favor ao oferecer um emprego e esperava que o candidato implorasse pela vaga, ruiu. Hoje, as empresas é que precisam vender as suas vagas, a sua cultura e o seu ambiente de trabalho.
Agravando esse cenário de escassez, Vitória e Mateus debateram o fato de que a contabilidade perdeu o seu apelo entre os mais jovens; em suas palavras, a profissão "deixou de ser sexy". Décadas atrás, o curso de Ciências Contábeis era um dos mais procurados do país, figurando facilmente no Top 5 das universidades. Hoje, não aparece sequer no Top 10. Mas por que isso aconteceu?
- A Desinformação Tecnológica: Com o advento da Inteligência Artificial e ferramentas como o ChatGPT, multiplicaram-se as listas de "profissões que deixarão de existir". A contabilidade frequentemente aparece nessas listas. Um jovem, no momento de escolher sua carreira, lê essas previsões e foge do curso, temendo entrar em um mercado fadado à extinção. No entanto, isso é um erro grosseiro de interpretação geográfica. Se em países com tributação simplificada a automação pode reduzir o trabalho contábil, no Brasil — que possui um dos sistemas tributários mais caóticos e complexos do planeta — a demanda por inteligência humana para o planejamento tributário não para de crescer. A máquina não substitui a estratégia.
- A Falha de Marca Empregadora (Employer Branding): Quando se faz pesquisas nas ruas, a palavra "contabilidade" ainda é fortemente associada a "burocracia", "tédio", "calculadoras de rolo" e "papelada". O setor contábil evoluiu drasticamente; hoje muitos escritórios operam em nuvem, possuem modelos horizontais, usam alta tecnologia e têm dinâmicas parecidas com startups. Contudo, eles não sabem vender essa imagem. As startups atraem multidões de jovens pagando salários menores porque sabem vender um propósito brilhante, enquanto a contabilidade sofre com um branding defasado.
Contratar errado é um dos ralos financeiros mais severos de qualquer negócio. Vitória ressalta que a estimativa do custo de uma contratação incorreta subiu absurdamente: hoje, o custo de admitir a pessoa errada e demiti-la no primeiro ano chega a seis vezes o valor do salário desse profissional. É um custo financeiro, operacional e de desgaste de clima que nenhum escritório pequeno ou médio consegue absorver com facilidade.
Para evitar esse desastre, a regra fundamental de gestão de pessoas deve ser respeitada: "Quem contrata é quem demite". Muitos líderes de setores contábeis tentam terceirizar o recrutamento 100% para o RH ou para agências, esquivando-se da responsabilidade. Isso é um erro fatal. Vitória desenhou no podcast a estrutura de um processo seletivo ideal para escritórios de contabilidade:
- O Bate-Papo de Triagem (Filtro do RH): A primeira etapa é a conversa com os profissionais de Recursos Humanos. O objetivo aqui não é o aprofundamento técnico, mas sim alinhar expectativas básicas: modelo de trabalho (híbrido, presencial ou remoto), pretensão salarial e um filtro superficial de aderência à cultura da empresa. O RH funciona como um escudo, impedindo que o líder da área perca tempo entrevistando pessoas fora do perfil.
- A Sabatina do Líder (Técnica e Fit Cultural Setorial): O candidato aprovado pelo RH segue para o líder direto. Aqui, avalia-se a "hard skill" (se o candidato realmente sabe fechar uma folha, apurar um imposto, etc.). Além disso, o líder avalia o fit com a "subcultura" do departamento. Vitória exemplifica de forma brilhante: não adianta você contratar um candidato que é um verdadeiro "avião" (rápido, sênior e altamente autônomo) se a sua empresa ainda não construiu a "pista" (processos bem definidos). O candidato vai se frustrar com a desorganização e pedirá para sair rapidamente.
- A Busca Implacável por Referências: Vitória confessa que não contrata ninguém para a sua própria empresa, e nem para seus clientes, sem buscar ativamente referências de empregos anteriores. Entrar em contato com ex-empregadores não é crime e é uma ferramenta de blindagem poderosíssima. Mesmo quando o candidato é bom, a referência serve para mapear exatamente quais são as deficiências que a nova liderança precisará trabalhar nele logo no início.
- O Comitê de Double Check (O Antídoto contra o Desespero): A principal causa de contratações ruins é o desespero de uma equipe sobrecarregada. Quando o líder está trabalhando 14 horas por dia, ele tende a contratar o primeiro candidato que "sorri e tem todos os dentes". Para impedir isso, a etapa final do processo deve envolver um comitê formado por pessoas de outras áreas da empresa. Como esses avaliadores finais não estão sofrendo com a falta do profissional, eles não possuem o viés da urgência e conseguem avaliar o candidato com frieza, focando apenas nos valores organizacionais e vetando admissões impulsivas.
O engajamento é frequentemente tratado nas empresas como algo místico, subjetivo ou restrito a ações pontuais, como o bolo dos aniversariantes do mês. Vitória desconstrói essa visão romântica e afirma que o engajamento verdadeiro é uma estrutura metodológica composta por três pilares simultâneos: Coração, Cérebro e Ação.
Se a liderança do escritório contábil for lançar um projeto, um evento interno ou uma nova rotina, precisa garantir que esses três elementos estejam presentes, caso contrário, a iniciativa fracassará.
- Coração (O Vínculo Sentimental): É a empatia e o sentimento de pertencimento. Os colaboradores ficam nas empresas onde sentem que são vistos como seres humanos, e não apenas como engrenagens de apuração de tributos. Ninguém acorda super motivado simplesmente para emitir uma guia de DAS. O propósito emocional precisa ser claro: "Nós estamos ajudando o empreendedor brasileiro a não falir, a gerar empregos e a crescer". Sem essa conexão sentimental, o trabalho vira uma transação fria de tempo por dinheiro.
- Cérebro (O Estímulo e o Desafio): A biologia humana demanda estímulo. Se você coloca um analista genial para apertar repetitivamente o mesmo botão o dia todo, o cérebro dele desliga. O colaborador precisa de "storytelling", de novos desafios, de treinamentos, de rodízios de funções e de problemas complexos para resolver. O cérebro engaja quando entende que está evoluindo intelectualmente e liberando o sistema de recompensa interno.
- Ação / Mão na Massa (A Execução e o Resultado): É a materialização de tudo. O colaborador precisa sentir que os projetos saem do papel. O engajamento se consolida na ação: é celebrar as metas atingidas, ter rituais concretos de feedback e participar da construção ativa do escritório. Sem a execução prática, as promessas do coração e os desafios do cérebro viram apenas discursos vazios de liderança.
Vitória foi contundente ao afirmar que "cultura é como religião: precisa de rituais constantes". Não basta ter valores escritos na parede; é preciso realizar reuniões periódicas, conversas de alinhamento e cerimônias de celebração para manter a chama do engajamento acesa.
Durante a conversa, Mateus levantou uma dor muito comum entre empreendedores: a dificuldade de gerenciar e se conectar com pessoas que pensam e agem de maneira diametralmente oposta ao líder. Muitos donos de escritórios acabam criando um ambiente tóxico por tentarem forçar que todos os funcionários sejam "clones" da sua própria personalidade.
Para resolver esse conflito, Vitória explicou que é crucial separar o que é Comportamento Individual do que é Cultura Organizacional.
A cultura de uma empresa é definida por seus valores inegociáveis e por como o grupo toma decisões sob pressão. Já a individualidade trata dos gostos pessoais, do tom de voz, das manias, introversão ou extroversão. Para ilustrar o seu próprio crivo, Vitória utiliza uma metáfora muito clara: "Eu conseguiria fazer uma longa viagem de carro, sem fone de ouvido, com essa pessoa?".
Se ela percebe, na entrevista, que as manias e a energia vital daquele candidato a esgotariam no dia a dia, ela determina que não deve ser a líder direta daquela pessoa. No entanto, desprovida de ego, ela avalia: o candidato não serve para trabalhar grudado comigo, mas ele tem a cultura e os valores da empresa? Sim! Então ele pode ser perfeitamente contratado e alocado sob a liderança de outro gestor que possua mais afinidade com aquele perfil comportamental. Entender que o escritório precisa de diversidade de perfis, desde que todos respeitem o mesmo código de ética e cultura, é o ápice da maturidade de gestão.
Uma enorme parcela do mercado contábil comete um erro primário de nomenclatura e de função: achar que o Departamento Pessoal é o Recursos Humanos da empresa. Vitória fez questão de colocar os "pingos nos is".
O Departamento Pessoal (DP) cuida puramente de burocracia, leis trabalhistas e rotinas administrativas: admissão, demissão, folha de pagamento, controle de ponto, entrega de obrigações acessórias e gestão de benefícios. É uma área de conformidade.
O Recursos Humanos (RH), por outro lado, é um departamento 100% voltado para a estratégia do negócio. Ele olha para as metas financeiras da diretoria e traça o plano de como as pessoas vão entregar aquele resultado. O RH atua na atração de talentos, construção de marca empregadora, estruturação de planos de cargos e salários, aplicação de avaliações de desempenho, medição de clima e prevenção de turnover.
O impacto de entender essa diferença é gigantesco. A pesquisa da Conectá revelou que escritórios de contabilidade que possuem uma área interna de RH estratégico faturam, em média, 30% a mais do que os escritórios que não possuem essa figura.
A dúvida natural que surge é: a partir de quantos funcionários devo ter um RH? A resposta técnica é que, ao atingir cerca de 30 colaboradores, ter um profissional dedicado a isso é essencial. Contudo, a responsabilidade pela gestão de pessoas existe desde o primeiro dia de funcionamento do escritório. Quando a empresa só tem o dono e dois assistentes, o dono é o RH. Para não se perder na operação diária, Vitória sugere bloquear a agenda. Ela, por exemplo, trava suas sextas-feiras à tarde exclusivamente para o seu lado "CEO": nesse momento, ela não olha para vendas ou clientes, foca 100% em pensar na equipe, revisar metas de desenvolvimento, planejar feedbacks e tomar cafés com colaboradores (sem pauta definida) apenas para ouvir as bases e fortalecer o engajamento.
Ao se dedicar fortemente à gestão humanizada, o empreendedor frequentemente se decepciona ao lidar com funcionários ingratos, baixa performance inesperada ou a saída repentina de alguém treinado. Vitória tranquiliza os empresários lembrando que frustrações fazem parte do jogo, mas que a resiliência é a principal característica de um dono de escritório.
Para trazer paz mental e direcionamento estratégico, ela apresentou a formidável matemática de equipes de alta performance, conhecida como a Regra do 20-20-60:
- 20% Pessoas-Chave (Key People): São os talentos de elite da sua operação. Eles possuem total autonomia, resolvem problemas de alta complexidade sozinhos, têm os valores da empresa cravados no peito e você confia neles de olhos fechados. São as pessoas que tracionam o escritório para o futuro.
- 20% Alta Performance (High Performance): É a categoria dos talentos em desenvolvimento acelerado. São profissionais que chegaram com muita vontade ou analistas que estão subindo a régua técnica rapidamente. Eles têm potencial comprovado para se tornarem as futuras pessoas-chave do negócio.
- 60% Manutenção: É a base que sustenta a pirâmide. São profissionais que fazem o "feijão com arroz" muito bem feito, não causam problemas culturais, mas não possuem grandes ambições de virar líderes ou sócios. Eles garantem que a máquina do escritório rode no dia a dia. (Vale ressaltar que os funcionários tóxicos, que jogam ativamente contra a empresa, não entram na matemática e devem ser demitidos imediatamente).
O maior e mais letal erro cometido pelos empresários contábeis é a inversão de foco. Por instinto de sobrevivência, o dono do escritório gasta 80% da sua energia e tempo lutando para motivar e empurrar os 60% da "manutenção" para cima. Enquanto o dono faz isso, ele abandona os 40% do topo. A grande sacada é que o esforço do líder, os maiores salários, as oportunidades de sociedade e os projetos mais audaciosos devem ser despejados nos 40% (Key People e High Performance).
Como muito bem pontuado por Mateus, as pessoas de alta performance são "aviões". Se a sua empresa de contabilidade não crescer financeiramente acima da inflação a cada ano, você não conseguirá dar pista para esses aviões decolarem. Eles não terão como ser promovidos ou receber aumentos. Sem desafios ou reconhecimento, esses talentos brilhantes irão embora para a concorrência. E o que quebra o crescimento de um escritório não é perder um profissional dos 60% da manutenção, mas sim perder os talentos formadores dos 40% do topo por estagnação da própria liderança.
O terceiro episódio do MoonCast entregou uma visão visceral e extremamente estratégica: não há futuro para escritórios de contabilidade que tratam o seu capital humano como um mal necessário ou um mero centro de custos. Como empresa de serviços prestados por vias intelectuais, a equipe não apenas executa o produto — a equipe é o produto.
A contabilidade é historicamente uma das maiores escolas práticas de negócios do país, conhecida por contratar profissionais de nível júnior, treiná-los pesadamente e transformá-los em gestores e sócios formidáveis. Para que essa roda não pare diante de um cenário de quase pleno emprego no setor, os escritórios precisam parar de reclamar das "novas gerações" e profissionalizar urgentemente as suas táticas de atração e retenção. Vender sonhos alcançáveis, construir marcas empregadoras poderosas, realizar processos seletivos metódicos, investir em RH estratégico e concentrar energia na retenção de pessoas-chave são as únicas rotas seguras para construir escritórios de contabilidade milionários, escaláveis e, acima de tudo, humanos.