NR1 e Riscos Psicossociais: O Guia Completo para Transformar a Gestão de Pessoas
A NR1 (Norma Regulamentadora nº 1) deixou de ser apenas uma exigência burocrática para se tornar um marco na forma como as organizações enxergam a saúde mental e o bem-estar de seus colaboradores. Com a inclusão dos riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), as empresas passaram a ter a obrigação legal de medir, documentar e, acima de tudo, agir sobre os fatores que impactam a saúde psicológica de seus times.
Para desvendar as nuances dessa transformação, reunimos dois especialistas renomados: Isis Borge, sócia da Tals Grupo, engenheira mecânica com pós-graduação em automação e MBA, com vasta experiência executiva; e Mario Salerno, executivo de recursos humanos, palestrante, autor e fundador do Instituto Maluti, com mais de 30 anos de experiência liderando pessoas e transformações em grandes organizações.
Neste artigo, exploramos os principais pontos dessa conversa, desde as obrigações legais até os desafios culturais e as oportunidades que a NR1 traz para as companhias que desejam genuinamente construir ambientes de trabalho mais saudáveis, produtivos e sustentáveis.
1. O que a NR1 Agrega às Companhias: Um Olhar Humano sobre a Gestão
A chegada da NR1 tem mobilizado as companhias a repensarem suas práticas de gestão. Segundo Mario Salerno, a norma traz a questão dos riscos psicossociais e força as organizações a olharem com mais atenção para o que as lideranças têm feito no dia a dia. A forma de trabalho tende a mudar e melhorar, pois as empresas estão mais atentas ao impacto que o trabalho tem na vida dos seus colaboradores.
Mario destaca que, embora já fosse algo necessário, a legislação veio para dar uma oportunidade concreta de olhar para a liderança e para aquilo que realmente precisa ser cuidado com carinho. É um convite para que as empresas desenvolvam um olhar mais humano sobre suas operações.
2. Obrigações Regulatórias: Medir e Agir
Quando se trata das principais obrigações trazidas pela NR1, Mario Salerno resume a questão em dois grandes vetores: medir e plano de ação. O PGR (Programa de Gerenciamento de Riscos) exige que as empresas primeiro meçam os riscos psicossociais e, em seguida, ajam para mitigá-los.
2.1. A Importância da Medição
A medição é o ponto de partida. Isso envolve o envio de formulários, a criação de canais para que os colaboradores possam relatar problemas, canais de denúncia e outras medidas processuais. Isis Borges observa que, com o apoio de empresas externas e orientação jurídica, as organizações conseguem mapear as ações práticas necessárias para estar aderentes à norma e ter evidências em eventuais fiscalizações.
2.2. O Plano de Ação: O Verdadeiro Desafio
No entanto, a grande lacuna que Mario tem observado no mercado é justamente o plano de ação. Ele usa uma analogia poderosa: instalar um detector de fumaça prevê o incêndio, mas não apaga o fogo nem descobre onde ele começou. A ação é onde as empresas precisam atuar de fato.
Isis complementa que a norma evidencia o que precisa ser feito, mas o papel de cada empresa para que os problemas não aconteçam é muito particular. Não adianta medir e ter um canal de denúncias repleto de problemas se a organização não atuar para que eles não ocorram. O cerne da questão é a conscientização da organização e a construção de uma cultura que permeie o cuidado com a saúde mental.
3. Riscos Psicossociais: Como Administrar a Mudança em um Ambiente de Alta Pressão
Administrar a implementação da NR1 em um mercado que exige resultados cada vez mais efetivos e impõe sobrecargas e prazos apertados é um dos grandes desafios. Isis Borges reconhece que não existe uma receita de bolo, mas é possível enxergar a questão por vários ângulos.
3.1. A Insustentabilidade da Pressão Excessiva
Isis alerta que empresas que colocam uma pressão absurda sobre as pessoas podem colher resultados fortes em seis meses, mas começam a ter turnover, afastamentos e casos de burnout. Esse modelo não é sustentável. O olhar deve ser para imprimir um ritmo de entrega que seja sustentável, que permita às pessoas conciliar seus papéis dentro e fora da vida corporativa.
3.2. O Papel Central da Liderança e da Cultura
Um ponto crucial levantado por Isis é que a sensação que as pessoas têm dentro das empresas vem muito da postura do líder. De nada adianta ter processos, formulários e os melhores advogados se os líderes não tiverem a consciência de que suas ações impactam diretamente a saúde mental de suas equipes.
Mario Salerno reforça essa ideia, afirmando que a cultura não é feita pela frase na parede, mas pelo dia a dia do líder com o colaborador. É o líder que dá autonomia, cobra resultados e faz a gestão direta. O colaborador não recebe a cultura da companhia, ele a recebe do seu líder. Portanto, trabalhar a liderança é um dos principais pilares e o grande desafio da NR1.
A necessidade de investimento em treinamento e conscientização da liderança é fundamental. As melhores escolas de negócio do mundo já trabalham a questão do líder menos autocrático e mais humanizado, participativo e capaz de traduzir vulnerabilidade em segurança psicológica para suas equipes. Isis acrescenta que a tecnologia, incluindo a IA, pode ajudar as pessoas a ganharem produtividade e terem um equilíbrio maior, evitando jornadas exaustivas.
4. Impactos para a Alta Gestão e o Conselho de Administração
A implementação eficaz da NR1 traz impactos significativos para a alta gestão e o conselho de administração. O grande ganho, segundo Mario, é a capacidade de medir os desvios psicossociais. No entanto, ele faz uma ressalva importante: não se trata apenas de criar novos indicadores, mas de olhar com um novo viés para os indicadores que já existem.
4.1. Reutilizando Indicadores Existentes
Indicadores como absenteísmo e turnover já estão disponíveis na maioria das empresas. A questão é: de que forma eles estão sendo analisados? Muitas vezes, são vistos apenas pelo lado do custo, e não pelo impacto que a ausência ou a sobrecarga de um colaborador tem no ambiente e nos resultados de longo prazo.
4.2. A Responsabilidade de Agir
Mario destaca que, a partir do momento em que a empresa começa a documentar o que os colaboradores trazem, cria-se uma responsabilidade de agir. O cenário muda: um líder que antes era visto como "duro, mas entrega resultado" agora precisa ser um bom líder e entregar resultado. Isis complementa que avaliações de desempenho e planos de desenvolvimento individual estão incorporando cada vez mais temas comportamentais, e metas atreladas à remuneração variável podem ser um incentivo para que os líderes se tornem melhores.
Mario ainda provoca uma reflexão importante: qual resultado estamos vendo? O de curto prazo ou o de longo prazo? Quando uma equipe tem alto absenteísmo e turnover, a capacidade de gerar resultado futuro está sendo comprometida. Portanto, um resultado de agora pode não ser um bom resultado se ele destrói a capacidade de gerar resultados amanhã.
5. Do Discurso à Prática: Como Implementar a NR1 de Forma Eficaz
Para sair do discurso e colocar a NR1 em prática, Mario Salerno propõe uma sequência lógica de passos.
5.1. A Intenção: Cumprir a Lei ou Transformar?
O primeiro passo é definir a intenção. A empresa quer apenas cumprir a legislação ou deseja genuinamente gerar transformação? Se o objetivo é transformar, o primeiro passo já foi dado. É preciso olhar para o fato de que pessoas estão adoecendo e que o burnout paralisa setores inteiros.
5.2. Os Três Pilares: Medir, Plano de Ação e Governança
Mario estrutura a implementação em três pilares fundamentais:
- Medir: A partir da medição, a empresa obtém dados e informações.
- Plano de Ação: Com base nos dados, é preciso criar um plano de ação concreto.
- Governança: Fechar o ciclo com uma governança que garanta a atuação contínua.
Isis acrescenta que a norma é ampla e permite diversas interpretações. A primeira ação é a interpretação do que é mandatório para o contexto da empresa. Na Tals Grupo, por exemplo, o apoio do escritório jurídico foi fundamental para delimitar as ações. Após a medição, é possível definir metas de melhoria e o quanto se está disposto a investir para alcançá-las.
6. O Desafio dos Líderes Arcaicos em um Novo Cenário
Um dos pontos mais delicados é lidar com líderes de alto escalão que ainda mantêm um estilo de gestão arcaico, explosivo ou tóxico. Como lidar com essa realidade?
6.1. Cultura é o que se Tolera
Isis Borges é direta: a cultura tem muito a ver com o que a empresa tolera ou não tolera. Uma vez mapeados comportamentos fora do roteiro desejado, eles precisam ser endereçados. Isso pode envolver avaliações, feedbacks duros ou, em casos extremos, a substituição dessas pessoas.
Isis, que atua como headhunter, revela que é cada vez mais comum ver empresas buscando vagas confidenciais para substituir executivos de alto escalão por questões comportamentais. Muitas vezes, a pessoa cresceu por suas habilidades técnicas, mas, em cargos mais altos, o que conta é o comportamental. Quanto mais alto o cargo, mais o comportamento influencia a permanência do líder na organização.
6.2. Desenvolvimento e Clareza
Mario complementa que a empresa precisa deixar claro quais são as habilidades esperadas dos líderes. É preciso ter uma "cartilha" do que é aceitável e do que não é, e dar feedback constante. Muitos executivos são desligados sem saber o porquê, o que revela uma falha no processo de desenvolvimento e comunicação da organização. Dar a chance de a pessoa tentar mudar é parte de um processo maduro.
7. A Linha Tênue entre Alta Performance e Risco Psicossocial
Como um líder pode equilibrar a pressão natural do negócio por alta performance com a necessidade de não gerar riscos psicossociais? Isis e Mario concordam que essa linha é muito tênue e varia de equipe para equipe e de gestor para gestor.
7.1. A Forma é Fundamental
Muitas vezes, não é a meta agressiva em si, mas a forma como ela é cobrada. Isis ressalta que conhecer a sua equipe é essencial. Algumas pessoas lidam bem com pressão, outras não. O líder precisa ajustar sua comunicação e forma de trabalhar para cada perfil.
7.2. Ferramentas e Combinados
Existem diversas ferramentas que podem ser aplicadas, como assessments para entender o que move cada pessoa. Além disso, é possível fazer uma série de combinados que diminuem a pressão, como, por exemplo, estabelecer que ligações para o celular do colaborador só serão feitas em casos de extrema urgência. Ter metas claras e objetivas, ajudar na gestão do tempo e empoderar a equipe com protagonismo são formas de alcançar alta performance com baixo risco psicossocial.
8. Comunicação, Feedback Reverso e Segurança Psicológica
A comunicação é um ponto crucial. Não basta ter canais, é preciso se preocupar com a forma como a mensagem é interpretada. Muitas vezes, o liderado tem medo de represálias ao dar um feedback para o líder.
8.1. Feedback Reverso e 360 Graus
Isis acredita que o feedback reverso e o feedback 360 são ferramentas poderosas, pois trazem insights valiosos sobre como a atuação do líder é vista por outras áreas. No entanto, essas ferramentas só funcionam em um ambiente de colaboração e cultura de crescimento, não em um ambiente de medo.
8.2. Construindo Confiança
Mario e Isis alertam que, se a empresa vive uma cultura do medo, é preciso dar um passo atrás antes de implementar o feedback reverso. É necessário trabalhar a confiança e a segurança psicológica primeiro. Em ambientes nocivos, um feedback mal aplicado pode virar uma ferramenta de ataque. Uma alternativa inicial pode ser o feedback anônimo, como um primeiro passo para construir uma relação de confiança.
9. O Futuro: Medindo o Retorno Financeiro dos Riscos Psicossociais
Atualmente, os riscos psicossociais ainda não são medidos com o mesmo rigor que os indicadores financeiros. Mas Isis acredita que isso vai mudar. Assim como as metas de ESG criaram incentivos e linhas de crédito mais baratas, é possível que, no futuro, surjam relatórios e índices de riscos psicossociais que impactem o valor das empresas no mercado.
9.1. A Relação entre Bem-Estar e Lucro
A certeza é que as empresas com menos riscos psicossociais tendem a colher mais lucro. Mario afirma que a mitigação dos riscos psicossociais pode ser transformada em receita, pois essa é a linguagem do negócio. Ele cita os custos invisíveis, como as horas extras (a hora mais cara da companhia) e a demissão silenciosa (quiet quitting), onde colaboradores fazem o mínimo necessário por não se identificarem com um líder ou ambiente.
Isis complementa que, ao começar a documentar e a cruzar essas informações, a empresa demonstra que investir em saúde mental vale a pena porque tem retorno. A companhia já está perdendo dinheiro com afastamentos e baixa produtividade; medir isso é o primeiro passo para reverter o quadro.
10. Os Primeiros Passos para CEOs e Conselheiros
Para um CEO ou conselheiro que está assistindo e quer saber por onde começar, Mario Salerno é pragmático: antes de sair comprando ferramentas, pare e olhe para dentro da sua organização. O primeiro passo é medir e conhecer os pontos que precisam de atuação. O segundo é construir um plano de ação em cima dos dados. O terceiro é a governança.
Isis reforça a importância de envolver todas as pessoas da organização, não deixando a responsabilidade apenas para o RH ou SST. A segurança psicossocial é um dever de todos. Ela sugere que o CEO crie comitês em todas as áreas, ouvindo todos os níveis da organização, e não apenas a alta liderança, para capturar a real percepção dos colaboradores na ponta.
E um alerta final: a partir do momento em que se abre a conversa para os colaboradores, é preciso ter ação. Caso contrário, a iniciativa perde a credibilidade e gera um malefício ainda maior. A escuta deve ser frequente e genuína, mostrando uma preocupação real com o tema, e não apenas o cumprimento de uma norma.