#02. Programas de entrada que nascem do chão

Início \ Produções \ #02. Programas de entrada que nascem do chão

A Leroy Merlin, presente no Brasil há mais de 24 anos e com mais de 10 mil colaboradores, possui um modelo de programa de trainee que foge do tradicional "top-down". Em vez de uma estratégia desenhada apenas pelo corporativo e imposta às lojas, o programa foi concebido para resolver dores reais da operação, garantindo que o talento desenvolvido esteja alinhado à cultura e à autonomia das unidades de negócio.

1. A Gênese do Programa: Necessidade do Negócio vs. RH

Diferente de muitas empresas, o programa de trainee da Leroy Merlin nasceu da identificação de desafios nas lojas. Mônica destaca que, com o ritmo acelerado de expansão (14 novas unidades nos últimos 5 anos), o mercado nem sempre oferece profissionais prontos com a cultura da empresa. O programa surgiu como um acelerador de pipeline para posições de liderança.

Um ponto crucial mencionado por Camila é que o programa não é uma "solução de RH", mas sim uma necessidade do negócio. Isso garante que as áreas especialistas se correspondabilizem pelo sucesso dos trainees, desde o processo seletivo até a entrega final na próxima "missão" (termo usado na Leroy para cargo ou função).

2. Execução: Autonomia e Cultura de Norte a Sul

Como garantir a equidade em um programa que acontece em mais de 50 lojas espalhadas pelo Brasil? A estratégia da Leroy Merlin foca em dois pilares:

  • Liderança como Tutor: O diretor da loja é o mentor principal. Ele é capacitado para orquestrar o time e garantir que o trainee vivencie a engrenagem real da loja.
  • Sponsors de RH: Com o crescimento do programa (de 10 para quase 60 trainees), a área de Talent descentralizou o acompanhamento. Hoje, RHs das próprias lojas atuam como "sponsors", cuidando da qualidade do desenvolvimento de grupos menores de trainees.

A "persona" do trainee de operação exige alguém resolutivo e aberto a aprender e desaprender. A trilha de desenvolvimento mistura o Job Rotation (aprendendo desde a operação de caixa até a gestão) com conceitos teóricos da universidade corporativa, culminando em projetos práticos que mexem ponteiros de indicadores reais da loja.

3. Engajamento e a "Paixão pelo Varejo"

Um dos maiores desafios discutidos foi competir com o mercado corporativo (Faria Lima, Home Office, horários flexíveis). No varejo, o trabalho é presencial e inclui finais de semana. Para atrair e reter, a Leroy Merlin aposta em:

  • Onboarding Estruturado: Os primeiros 90 dias são vitais para que o trainee entenda que ele não está apenas vendendo um produto, mas transformando a casa e a vida de um cliente.
  • Carreiras Não Lineares: A empresa permite que o profissional transite entre loja, matriz, supply chain e outras áreas, favorecendo um perfil empreendedor dentro da companhia.
  • Transparência no Processo: A comunicação da vaga mostra a realidade "no chão de loja", evitando frustrações pós-admissão.

4. Diversidade e Resultados Mensuráveis

O programa de portas de entrada é a principal via de diversidade para a Leroy Merlin. Camila compartilhou dados expressivos da turma de 2025: 72% são mulheres e 48% são pessoas negras. Esses números não são apenas do RH, mas metas globais do grupo ADO.

Indicadores de Sucesso:

  • O programa já formou mais de 400 trainees em 16 anos.
  • A taxa de retenção média é de 70%.
  • 88% dos ex-trainees que permanecem na empresa ocupam hoje cadeiras de liderança (gerentes, diretores e até executivos).
  • Redução do tempo de jornada do candidato: de 6 para 4 meses de processo seletivo.

5. Dicas de Ouro para Profissionais de RH

Ao final do episódio, as convidadas listaram conselhos para quem deseja implementar ou reformular programas de entrada:

  • Conheça a Operação: Não desenhe o programa do escritório. Vá para a loja/fábrica, ouça as dores e fale a linguagem do negócio.
  • Envolva a Alta Liderança: O programa só funciona se os diretores estiverem "comprados" e dispostos a ceder tempo para mentorar.
  • Entenda as Gerações: A geração atual será a liderança do futuro. A empresa precisa se adaptar para recebê-los, e não apenas o contrário.
  • Não engesse a autonomia: Defina as regras do campo, mas deixe que cada loja jogue conforme sua realidade local.