Jornada de Liderança: Dos Primeiros Passos à Maturidade Executiva
Alexandre Fleuri, Diretor de Pessoas na Ábaco, iniciou sua trajetória de liderança desde cedo, sendo representante de classe e líder no Rotary. Ele destaca que a liderança nunca foi vista como glamour, mas sim como um projeto de vida. No início, quando assumiu um cargo de coordenação, ele internalizou a visão externa de que a liderança trazia poder, mas logo entendeu que se tratava de uma grande responsabilidade de direcionar pessoas em prol dos objetivos do negócio.
Há cerca de 15 anos, Fleuri parou de se importar com nomenclaturas ou cargos. Para ele, o mais relevante é o espaço que se cria para crescer como profissional e os resultados gerados. Ele ressalta que o cargo não transforma nada sozinho; é o empenho, a força e a capacidade de liderar pessoas que trazem resultados.
Construção da Carreira: Do RH à Diretoria
Fleuri começou como business partner (consultor de RH), uma nomenclatura que nem existia na época. Essa posição lhe deu uma visão de negócio valiosa, pois atuava dentro dos clientes, entendendo equipes e fazendo diagnósticos de clima organizacional. Ao assumir sua primeira coordenação, ele desenvolveu gosto pela liderança e buscou se aperfeiçoar com um MBA e uma certificação internacional em coaching.
Ele alerta que os cursos não são uma chancela que transforma alguém em líder, mas sim ferramentas que potencializam o que já é feito na prática. Fleuri acredita que a trilha de desenvolvimento não depende apenas do líder, mas também do alinhamento entre seus valores e a cultura da empresa. Empresas que não tinham esse 'match' não funcionavam para ele.
A Importância de Colocar a Mão na Massa
Mesmo como diretor, Fleuri mantém uma conexão com a operação: ele desenha projetos, processos e ainda faz entrevistas. Ele afirma que não pode se distanciar da operação do dia a dia, pois precisa entender o que as pessoas estão executando para liderá-las adequadamente.
Limites e Comunicação na Liderança Executiva
Em resposta à reflexão sobre executivos que não têm tempo para responder mensagens, Fleuri sugere que a falta de tempo é um sinal de que a gestão do tempo e da comunicação não está sendo bem desempenhada. Ele adota uma estratégia de colocar limites de forma saudável.
Estratégias Práticas de Gestão de Agenda
Fleuri compartilha suas táticas:
- Agenda de respiro: Ele bloqueia alguns horários na semana como 'ocupados' para ter momentos de criatividade, analisar números ou repensar estratégias, sem ser interrompido por demandas constantes.
- Priorização da equipe com regras claras: Ele combina com seu time que só deve ser chamado para algo realmente urgente. Ele sempre pergunta 'é urgente?' e, se não for, a conversa fica para quando ele estiver disponível.
Essas práticas evitam o esgotamento e garantem que o líder não se sinta obrigado a responder a todos o tempo todo.
O Início da Percepção sobre o Etarismo: Um Caso Pessoal no Metrô
Fleuri revela que sua percepção sobre o etarismo começou com uma experiência pessoal no metrô. Uma jovem ofereceu seu assento a ele, referindo-se como 'senhor'. Aos 49 anos, ele não se sentia velho, mas o episódio o fez refletir sobre como os outros o viam: cabelos brancos e óculos. Ele comparou com a imagem que tinha de seus pais aos 50 anos, a quem via como velhos. Essa reflexão o levou a prestar mais atenção no assunto.
O Preconceito e o Viés Inconsciente nas Contratações
Ao investigar mais profundamente, Fleuri e sua equipe na Ábaco perceberam um padrão preocupante. Embora a empresa não faça perguntas sobre idade em entrevistas, focando apenas em fit técnico e cultural, eles encontraram casos como o de um candidato que usava uma foto de 20 anos atrás no LinkedIn porque não estava sendo chamado para entrevistas com sua foto real.
Outro exemplo chocante foi o de um mentorado de 62 anos, diretor comercial bilíngue com vasta experiência, que estava há 1 ano e meio sem recolocação. Recentemente, lhe disseram em processos seletivos que ele era 'muito qualificado' para as vagas, o que Fleuri interpreta como uma desculpa velada para a idade.
A Conexão Entre Inovação e Juventude
Fleuri critica o estereótipo que associa inovação à juventude. Segundo ele, esse é um grande equívoco que leva as empresas a deixarem de lado profissionais experientes (50+) no movimento de inovar. O mercado de tecnologia, em particular, sofre com essa visão distorcida.
As Raízes do Preconceito Etário e o 'Inconsciente Coletivo'
Para Fleuri, o etarismo é, sim, uma forma de preconceito (ou 'viés inconsciente'). Ele teoriza que a raiz do problema está na nossa formação como seres humanos, que é binária: aprendemos sobre certo/errado, novo/velho. O 'velho' é associado a descarte, enquanto o 'novo' traz status.
Além disso, ele aponta o modelo de carreira das gerações passadas, onde as pessoas ficavam décadas na mesma empresa até a aposentadoria. A aposentadoria era vista como o momento em que a pessoa 'não serve mais'. Esse inconsciente coletivo ainda influencia as decisões de contratação, fazendo com que profissionais próximos da aposentadoria sejam vistos como ultrapassados.
O Viés nos Algoritmos e Ferramentas de Recrutamento
Ao discutir o combate ao etarismo em ferramentas como bots de recrutamento e IA, Fleuri faz uma provocação crucial: Quem desenvolve esses algoritmos? Se as equipes de desenvolvimento não têm diversidade geracional, os próprios algoritmos nascerão com vieses. Ele observa que as gerações Z e Y são as que mais alimentam IAs como o ChatGPT, enquanto as gerações X e Boomer têm menor participação, enviesando os dados gerados.
Dados Reveladores sobre a Presença 50+ no Mercado
Fleuri cita estatísticas para embasar sua análise:
- No Brasil, a força de trabalho 50+ representa apenas 5% do total.
- Em tecnologia, esse número sobe para 7%.
- Desses 7% na tecnologia, 55% são diretores – e muitos são donos ou parentes dos donos das empresas, indicando que mesmo em cargos executivos o viés persiste.
Ele menciona um estudo da Robert Half apontando que 70% das empresas brasileiras não têm indicadores claros para medir o avanço de suas ações contra o etarismo.
O Custo da Falta de Diversidade Geracional e o Exemplo da Ábaco
Fleuri não tem dúvidas de que as empresas perdem muito ao abrir mão de profissionais experientes. Sem diversidade de pensamento, as equipes entregam resultados padronizados. Ele afirma que, para se obter um resultado diferente, é preciso formar equipes diferentes. A multigeracionalidade traz pluralidade, que é o terreno fértil para a inovação real, que é melhorar o que já existe com base em diferentes pontos de vista.
Como contraponto, ele apresenta o caso da Ábaco: mesmo sem programas afirmativos, 19% de seus colaboradores têm 50+ (150% acima da média do mercado de tecnologia). Isso acontece porque a cultura da empresa valoriza o fit cultural e técnico acima de qualquer outra característica, e a liderança dá o exemplo.
Mito ou Verdade? Desconstruindo Crenças sobre o Profissional 50+
Em um quadro rápido, Fleuri desmonta alguns mitos comuns:
- Profissionais 50+ são mais resistentes a mudanças: MITO. Resistência a mudanças está ligada ao comportamento, não à idade.
- Equipes com diversidade de idade são mais inovadoras e produtivas: VERDADE. Pesquisas comprovam isso, inclusive com impacto financeiro.
- A falta de profissionais 50+ em tecnologia se deve à falta de interesse deles: MITO. O que falta é oportunidade.
- Empresas brasileiras já medem ativamente seus esforços contra o etarismo: MITO. No máximo, entendem os números demográficos, mas não tomam ações consolidadas.
- Contratar 50+ é filantropia, não estratégia de negócio: MITO. Ignorar essa diversidade é perder negócio e espaço no mercado.
Como o Profissional 50+ Pode se Recolocar e se Manter Relevante
Para os profissionais que enfrentam o etarismo, Fleuri oferece conselhos práticos:
- Upskilling: Entender o que o mercado pede e correr atrás das habilidades que faltam. Isso vale para qualquer idade.
- Foco na busca: Evitar pulverizar currículos para vagas sem alinhamento. Buscar empresas e oportunidades que realmente tenham 'match' com sua experiência.
- Ativar o networking: Profissionais 50+ construíram uma vasta rede de contatos ao longo da carreira. Esse networking pode ser o caminho mais eficaz para a recolocação.
O Papel de Líderes e CEOs no Combate ao Etarismo
Fleuri orienta que líderes e CEOs devem olhar para dentro de suas organizações para identificar vieses. Isso significa analisar números, entender como são formadas as equipes e como ocorrem os processos seletivos. O líder precisa querer ver essa informação e tomar uma atitude, dando o exemplo para o restante da companhia.
Ele é crítico em relação às ações afirmativas forçadas, pois acredita que, se não houver naturalidade e alinhamento com a cultura, essas ações geram choque e não dão certo. A mudança deve vir da cultura, não de cotas artificiais.
Autorreflexão e o Olhar Humano: Inclusão Além da Idade
Encerrando, Fleuri reforça que a autorreflexão é a principal ferramenta para a mudança. Ele relata o caso de um gerente obeso contratado pela Ábaco. A empresa se preocupou em comprar uma cadeira adaptada para ele, algo que ele não pedia por achar que ultrapassaria um limite. O gesto de cuidado e a conversa aberta surpreenderam o profissional, que há muito tempo não via esse tipo de atenção nas empresas.
A mensagem final de Fleuri é que o olhar humano, a pluralidade e a coragem para mudar não são tendências ou 'lacração', mas sim realidades que trazem resultado. O mundo sempre foi plural, e hoje podemos enxergar essa pluralidade como um motor para a inovação e o sucesso dos negócios.