Introdução: O Movimento Silencioso da Venda de Empresas Familiares no Auge
O VSH Cast, o maior podcast sobre mercado de M&A do Brasil e América Latina, abordou um movimento estratégico silencioso: a venda de empresas familiares em pleno crescimento. Em abril de 2025, a Cimed, uma das maiores farmacêuticas do Brasil, anunciou a entrada do fundo soberano da Singapura como investidor estratégico. Liderada por João Adibe (filho do fundador), a empresa já se prepara para a terceira geração, sendo uma exceção à regra. Segundo o IBGE, 90% das empresas brasileiras são familiares, mas apenas 30% sobrevivem à segunda geração e menos de 10% chegam à terceira geração. Diante disso, cresce o movimento de empresas com faturamento entre R$ 30 e R$ 300 milhões que decidem vender ou se associar a fundos buscando liquidez enquanto o negócio ainda é rentável. Para entender esse cenário, Eric Hitner, CEO da VSH Partners (referência na venda de empresas familiares), compartilha sua visão.
Vantagens Estratégicas de Vender a Empresa no Auge
Vender a empresa no auge é vantajoso porque permite capturar o máximo de valor do ativo. O mercado realiza análises financeiras e, se a companhia está em expansão, crescendo, pagando bons dividendos e possui boa governança, ela se torna atrativa. Isso resulta em uma condição negocial e comercial muito melhor, sem elementos de urgência. O empresário pode conduzir o processo de maneira serena, tranquila e segura, capturando o máximo de valor e realizando os melhores negócios.
O Momento Ideal para a Transação
O momento ideal ocorre quando a companhia está lucrativa, pagando dividendos, e o empresário se encontra em uma fase da vida aberta a novas possibilidades. Ele precisa compreender que seu ciclo na empresa se encerrou ou está próximo do fim. Como seres humanos não são eternos, os negócios foram feitos para a perpetuidade e devem ser transgeracionais. A estatística é cruel: muitas empresas quebram. No Brasil, a gestão de empresas familiares é complexa devido à mistura de aspectos familiares e corporativos. O objetivo é que o negócio seja rentável e gere dividendos por mais de uma geração. Se o empresário não se vê tocando o negócio com o mesmo vigor nos próximos 10 anos, e a empresa tem histórico de crescimento e espaço para crescer, a probabilidade de fazer um bom negócio é alta.
Risco de Postergar: O Caso dos Empresários de 82 e 90 Anos
Eric relata um caso no Rio de Janeiro: empresários de 82 e 90 anos (cunhados) procuraram a VSH. O maior risco apontado foi o óbito durante a transação. A geração seguinte não tinha aptidão nem interesse em assumir como executivos. Todo o capital intelectual (estratégico, comercial, relacionamento com fornecedores e clientes) estava concentrado nos fundadores. O risco de insucesso do negócio na geração seguinte é enorme. Portanto, a venda é um movimento estratégico e, muitas vezes, a maneira mais inteligente de preservar o legado.
Caminho Seguro para um Valuation Confiável
A segurança vem de duas perspectivas: a qualidade da informação e a contratação de profissionais imersos no mercado. A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), o balanço e os relatórios financeiros devem refletir a realidade da companhia e estar em conformidade com o que é transmitido ao fisco. Se a empresa está financeiramente desorganizada, o primeiro passo é organizá-la, investindo em um CFO (que gera retorno), estruturando contas a pagar, contas a receber, tesouraria e gestão. Um valuation teórico que não reflita a percepção de mercado é pouco útil. Combinando bons insumos com uma empresa de competência técnica para fazer um laudo de mercado, o empresário obtém uma percepção real do intervalo de venda do ativo. O valuation também revela pontos fortes, pontos de melhoria e aspectos que exigem cuidado, permitindo decisões mais conscientes.
Sucessão vs. Venda: Quando o Investimento Emocional Vale a Pena
Se o assunto sucessão causa mais estresse do que alegria, a recomendação é vender. Eric já presenciou situações que se tornaram um 'filme de terror' para patriarcas, matriarcas e herdeiros, com desejos conflitantes.
Exemplo Prático de Conflito de Paixões
Em um caso real (sem nomes), o filho era apaixonado por haras e cavalos (hobby com viés comercial), enquanto a filha queria estudar medicina em São Paulo. Nenhum dos dois queria saber da empresa. Os pais tentaram forçar a filha como diretora financeira e o filho como CEO. Após um ano de estresse, ficou claro que a tentativa foi frustrada.
Diferenças Geracionais e a Origem Humilde do Fundador
É comum o empresário ter origem humilde, ter empreendido por 30 anos, errado, acertado e ficado rico. Os filhos, porém, nasceram em berço de ouro e são ricos. O patriarca muitas vezes tenta encaixar os filhos em um modelo de vida escasso que eles não vivenciaram. Não se pode fazer com que os filhos passem pelas mesmas experiências dolorosas. Tentar fazê-los tocar uma indústria por 14-15 horas por dia não funciona. É preciso entender que a geração seguinte tem uma história diferente. Se os filhos não querem tocar o negócio, o fundamental é manter o respeito, entender o que faz brilhar os olhos deles, apoiar seus projetos e vender a empresa. A empresa muitas vezes vira uma extensão da existência do indivíduo, mas é preciso cortar o cordão umbilical. Alguém mais competente, com mais visão, capital ou capacidade de investimento pode dar continuidade ao legado. Isso não é demérito; é o mercado validando o valor do negócio. Com a liquidez da venda, fica mais fácil acomodar os interesses da família, planejar a sucessão patrimonial (inventário, holdings, offshore) e dolarizar parte do patrimônio, estabelecendo segurança financeira sem estresse.
Checklist Fundamental para Sucessão ou Venda
Checklist para a Sucessão
Investir tempo com a geração seguinte é crucial. Não se passa o bastão da noite para o dia. O sucessor precisa:
- Ocupar cadeiras importantes na empresa.
- Fazer job rotation (rodízio de funções).
- Passar por todos os setores: financeiro, comercial, administração.
- Passar por cargos aparentemente menos importantes (chão de fábrica, sujar a mão de graxa).
- Ter visão do todo da companhia para administrar eficientemente no futuro.
Essa experiência é como uma 'universidade da vida'. O processo deve ser sereno, tranquilo e com calma, não um 'toque de caixa' abrupto. Quando se investe tempo na transição, o resultado pode ser maravilhoso: a geração mais nova, com maior facilidade com tecnologia, pode acelerar o crescimento, permitindo fazer mais com menos, de maneira mais rápida e assertiva.
Checklist para a Venda
Se a sucessão é inviável, o checklist para quem quer vender inclui:
- Organizar a casa: O investidor não coloca milhões em algo não auditável ou incoerente. Faturamento, EBITDA e lucro líquido precisam ter coerência e materialidade.
- Ter um diretor financeiro competente, que consiga comunicar a realidade da companhia.
- Possuir um planejamento de longo prazo, com avenidas de crescimento claras e estratégia comercial bem definida (representantes comerciais, e-commerce, redes sociais).
- Ter um organograma bem definido: Se o fundador não estiver mais presente, qual é a base da autoadministração? Papéis e hierarquia devem estar claros.
- Avaliar a composição do conselho: Um conselho de administração composto apenas por subordinados diretos (ex: gestor de RH, gerente de produção) tende a agradar o fundador, sem isenção de ânimo para serem combativos. O ideal é incluir executivos externos com independência financeira e intelectual.
Cada empresa tem sua realidade. Para algumas, o ponto sensível é a governança; para outras, fluxo de caixa; para outras, a identificação de oportunidades de crescimento. Às vezes, antes de vender, é preciso comprar outras empresas para consolidar um grupo mais forte e mais interessante para o mercado. Cada projeto é único e deve ser tratado como alfaiataria, altamente customizado.
O Papel da VSH Partners no Processo de Venda
A VSH Partners é uma boutique de M&A especializada em fusões e aquisições de acordo com a necessidade de cada cliente. Não há milagres. Cada projeto é único e construído de maneira customizada, exigindo enorme carga de horas técnicas junto ao empresário. O empresário precisa se envolver, participar e ter clareza de seu papel. Enquanto a VSH discute possibilidades de investimento na Faria Lima, o empresário deve estar focado no negócio para que ele continue crescendo, performando, mantendo o capital intelectual e pagando bons dividendos. A convergência entre o direcionamento da VSH e a execução do empresário no dia a dia é o que faz o resultado acontecer.
Lições e Aprendizados para o Mercado de M&A
Eric compartilha lições fundamentais:
- Humildade: Nem a boutique (VSH) nem o empresário devem ter postura arrogante. O mundo gira, e é preciso estar próximo do mercado, do investidor e do cliente. A relação íntima e de confiança, baseada em reciprocidade e escuta mútua, leva a resultados saudáveis e profissionais.
- Organização dos dados (investimento no financeiro): O setor financeiro é investimento, não gasto. Ele dá retorno, gera bons insights e, com qualidade de informação, o empresário toma boas decisões. O somatório de boas decisões torna o ativo mais interessante e traz conforto ao investidor.
- O melhor momento da venda é quando o empresário não precisa vender: Ou seja, quando ele é relativamente jovem, não tem dependência financeira (a empresa não está endividada, a pessoa física não tem demanda emergencial) e a empresa está no auge. Esse é o ambiente mais favorável para um excelente processo de M&A.
Eric conclui reforçando que a venda da empresa no auge, com organização e assessoria especializada, é uma estratégia legítima e inteligente para preservar o legado e garantir a perpetuidade do negócio sob nova gestão ou propriedade.