Introdução: A Jornada de Liderança e Gestão de Pessoas
No episódio do Mooncast, Mateus Santos recebeu Adriana Matos, sócia-diretora da Person Consultoria, um grupo contábil com 27 anos de mercado que evoluiu para um hub de negócios (contabilidade, BPO financeiro e implantação de ERP). Com 24 anos de casa — e uma trajetória que começou como trainee — Adriana trouxe uma visão única sobre liderança, retenção de talentos, gestão de pessoas e posicionamento.
A conversa revelou que o sucesso da Person não é fruto do acaso, mas de uma cultura deliberada, com planos de carreira claros, pesquisa de clima, reuniões de alinhamento e investimento constante em tecnologia e ambiente de trabalho. Adriana compartilhou sua jornada pessoal — desde vendedora da Casas Bahia até sócia de uma empresa de contabilidade — e destacou a importância de conhecer as pessoas do time, delegar com processos e construir uma terra fértil para talentos florescerem.
Da Casas Bahia à Sócia-Diretora: Uma Trajetória de Coragem e Educação
Adriana começou a trabalhar aos 12 anos e passou 10 anos na área de vendas, incluindo uma passagem pela Casas Bahia, onde era muito bem remunerada. Ela queria ser professora, mas, ao visitar uma sala de aula no Dia do Índio — com crianças pintadas e correndo — desistiu. Fez técnico em contabilidade, mas teve receio de entrar na área por acreditar no estereótipo de que o contador fica "parado na frente de um computador".
Sua transição de carreira foi corajosa: ela reduziu o salário em 10 vezes ao sair de vendas para a contabilidade, e depois teve outra redução ao entrar na Person como trainee. Apesar de jovem (22 anos), ela já entendia o valor da educação e da prática — um sacrifício temporário que traria benefícios permanentes. Hoje, 24 anos depois, ela é sócia e diretora, prova de que investir em desenvolvimento compensa.
Os Pilares da Retenção: Plano de Carreira, Processo e Cultura
Adriana destacou que a Person sempre teve plano de carreira claro, com critérios objetivos: primeiro você faz, depois você é promovido. Desde sua entrada, há 24 anos, a empresa já tinha avaliação de desempenho, pesquisa de clima e reuniões gerais. Isso criou um ambiente onde o colaborador sabe o que precisa fazer para crescer e onde a progressão é transparente.
Ela usou a analogia da semente boa em terra fértil: ela foi a semente (dedicada, estudiosa, disposta a ir além), e a Person foi a terra fértil (que deu espaço, reconhecimento e retorno). Muitos talentos se perdem em empresas que não têm estrutura; a Person, ao contrário, criou um sistema onde 80% dos especialistas são formados internamente, começando como trainees e chegando a analistas, coordenadores e gerentes.
A Arte de Montar Time: Não Contrate Só Goleiros
Adriana fez uma crítica contundente à generalização sobre jovens: "essa galera nova ninguém quer nada com nada". Ela argumenta que o empresário precisa aprender a montar time diverso — não apenas de pessoas iguais a ele. Usando uma metáfora do futebol, ela disse que muitos empresários querem um time só de goleiros, esquecendo que precisam de atacantes, meio-campistas e zagueiros.
Ela contou um case emblemático: a Person contratou um sistema incrível, mas a implantação não avançava por dois anos, mesmo com duas lideranças experientes. Ao olhar para o time, ela identificou pessoas com aptidão tecnológica — uma assistente e uma analista — e formou uma squad. Em seis meses, 200 empresas foram implantadas. A lição: habilidades além das técnicas (como curiosidade, disposição para desafios e adaptabilidade) são tão importantes quanto a expertise técnica, que já é o mínimo esperado.
Crescimento Como Ferramenta de Retenção e o Preço de Não Desenvolver
Mateus e Adriana concordaram que crescimento é a principal ferramenta de retenção. Uma pessoa com sonhos e ambições quer realizar seus objetivos — e se a empresa não permitir isso, ela sairá. O plano de carreira claro, com remuneração progressiva, dá ao colaborador a certeza de que o esforço será recompensado.
Adriana também rebateu o medo comum: "treinei e a pessoa saiu". Ela argumenta que o preço de não desenvolver é muito maior — é melhor treinar e perder a pessoa do que mantê-la fazendo errado. A empresa que não investe em desenvolvimento fica refém do talento individual e não escala.
A Gestão Financeira do Sócio: Coerência, Reinvestimento e o "Custo Invisível"
A conversa abordou um tema delicado: a distorção na retirada dos sócios. Muitos empresários contábeis começam a sugar o caixa da empresa — aumentando salários, comprando carros e casas — antes de estruturar o negócio. Isso gera uma disparidade enorme entre o que o sócio ganha e o que o colaborador recebe, criando um ambiente de insatisfação e alta rotatividade.
Adriana explicou que, na Person, o prolabore dos sócios segue o mesmo critério do plano de carreira — coerente com o cargo e a responsabilidade. A lucratividade vem do resultado da empresa, não de uma retirada mensal excessiva. Ela comparou o negócio a uma plantação: se você arranca todos os frutos sem cuidar do cultivo, a planta morre. O dinheiro retirado sem critério é o que faz a empresa não crescer, e muitas vezes o maior problema das empresas são os próprios sócios.
Ambiente, Tecnologia e Posicionamento: A Person Como Empresa de Tecnologia
Adriana destacou que a Person sempre investiu em ambiente físico (escritório bonito, confortável, com duas telas por colaborador) e em tecnologia. Muitos clientes e visitantes se surpreendem, achando que a Person é uma empresa de tecnologia — e isso é intencional. Se você quer atrair e reter talentos, precisa oferecer um ambiente agradável e ferramentas de ponta.
Ela também falou sobre o posicionamento da Person: a empresa não aceita clientes que não usam ERP ou que não estão dispostos a estruturar sua gestão. Isso é uma decisão deliberada de posicionamento de mercado, que atrai clientes que valorizam o serviço e que, consequentemente, pagam melhor e indicam mais.
Processos Como Base da Delegação e da Liderança
Adriana foi enfática: não existe liderança sem processo. Delegar não é apenas entregar uma tarefa e dizer "tchau". É preciso documentar o que fazer, como fazer e qual o resultado esperado. Ela usou o exemplo de uma hamburgueria que faliu porque o dono não definiu quantos segundos o hambúrguer deve ficar de cada lado da chapa — enquanto o McDonald's tem processo e escala.
Na Person, os processos são escritos em checklists (POPs) que garantem que qualquer colaborador possa executar uma tarefa com qualidade. Isso permite que os líderes deleguem com segurança e se dediquem ao estratégico, sem ficar presos ao operacional. Ela recomendou que os contadores comecem a escrever o que fazem, mesmo que seja um checklist simples, para depois escalar.
Transição de Papéis: O Desconforto de Sair do Operacional e a Paixão pelo Desconforto
Mateus compartilhou sua experiência: ao delegar tarefas, sentiu-se "vagabundo" por não ter mais a agenda cheia. Adriana confirmou que isso é comum e que o ego do empreendedor muitas vezes se apega ao operacional, pois é ali que ele se sente útil e reconhecido. No entanto, o líder precisa se apaixonar pelo desconforto de não fazer mais o que fazia, para abrir espaço para pensar estrategicamente.
Ela usou a analogia do piloto de avião: se o piloto para para servir café, quem pilota? O empreendedor que fica no operacional está abandonando sua função de pilotar a empresa. E, quando promove um analista a coordenador, é preciso treiná-lo para entender seu novo papel — senão ele se frustrará e parará de performar, porque não terá mais as "provas" de que trabalhou (entregar obrigações).
A Busca por Liderança Humana e a Regra 70-20-10
Adriana revelou que buscou formações em coaching, PNL e liderança porque teve experiências com líderes ruins no início da carreira — e também com líderes que eram "bonzinhos demais" (extremo oposto). Ela entendeu que a liderança precisa ser humana, mas que gere resultados; caso contrário, é amizade, não liderança.
Ela citou a metodologia 70-20-10: 10% do aprendizado vem de hard skills (cursos), 20% vem de troca com outras pessoas (networking, podcasts) e 70% vem da prática. Ela desafiou os contadores a se jogarem na piscina — a aplicarem o que aprenderam, mesmo que errem, porque só a prática leva a resultados reais.
Considerações Finais e Convite à Ação
Adriana encerrou com um convite: dê o primeiro passo. Anote algo que fez sentido e coloque em prática. Ela comparou o aprendizado à natação: ler um livro e ouvir dicas não te ensina a nadar; você precisa entrar na água e praticar. Pequenas melhorias diárias — 1% por dia — levam a lugares inimagináveis.
A mensagem final foi de coragem e desenvolvimento contínuo. Quem quer crescer precisa investir em si, em sua equipe e em seus processos — e, acima de tudo, precisa estar disposto a sair da zona de conforto e liderar com propósito.