Neste episódio especial do Tomorrow Talks, os apresentadores João Pedro Morais e Bruno Betega recebem Fernando Piccolo, especialista em operações 24×7, gestão de crises e processos SAP, que também é criador do perfil “Aqui na banca” – onde cultura pop e raciocínio crítico se encontram. Fernando é um profundo conhecedor do universo dos quadrinhos, especialmente Marvel e DC, e conduz a conversa por décadas de história editorial, estratégias de negócio, recuperação judicial, fusões, aquisições e os bastidores que transformaram a Marvel de uma editora à beira da falência em um império bilionário nas telas do cinema.
A conversa não é apenas sobre gibis. É sobre gestão de marcas, ciclos de mercado, comportamento do consumidor, inovação, crise e reinvenção – lições aplicáveis a qualquer negócio.
Os primórdios: da marginalização dos quadrinhos ao sonho do cinema
Fernando começa contextualizando que, por décadas, os quadrinhos foram tratados como uma mídia marginal, destinada apenas a crianças. As adaptações para cinema e televisão eram toscas, de baixíssimo orçamento, e os estúdios tinham vergonha de assumir que estavam fazendo “filme de gibi”.
Nos anos 70, a Marvel já tentava se aproximar de Hollywood. Stan Lee mudou-se de Nova York para a Califórnia justamente para vender projetos e licenciar personagens. O primeiro grande marco foi o seriado do Hulk com Lou Ferrigno e o desenho do Homem-Aranha, mas o valor dos licenciamentos era irrisório – nos anos 70, a Marvel negociou alguns personagens com a Universal por apenas US$ 20 mil.
O verdadeiro divisor de águas foi o filme do Superman (1978), dirigido por Richard Donner. O slogan “Você vai acreditar que um homem pode voar” e a escolha de atores como Marlon Brando e Gene Hackman trouxeram seriedade e verossimilhança. O filme foi um sucesso de crítica e bilheteria, mas, curiosamente, não gerou merchandising relevante nem aumentou as vendas de gibis. A DC, que já pertencia à Warner, não conseguiu capitalizar em cima do sucesso da mesma forma que se faria depois.
O estopim para a indústria veio com o Batman de Tim Burton (1989), estrelado por Michael Keaton. Ali, sim, houve um tsunami de merchandising: bonecos, cadernos, fantasias, cereais, e até o príncipe compôs a trilha sonora. O filme provou que personagens de quadrinhos poderiam gerar receitas bilionárias além das bancas. A Warner, com sua estrutura integrada (estúdio + editora + brinquedos), conseguiu capturar esse valor. A Marvel, na época, estava nas mãos de pequenos grupos empresariais e não tinha a mesma capacidade.
O início da farra: a bolha dos quadrinhos nos anos 90
Nos anos 80, a Marvel foi comprada por um investidor de Wall Street chamado Ron Perelman. Ele era um executivo voltado para negócios, não para criatividade. Sua mentalidade era simples: “vender mais para quem já compra” e “vender para novos consumidores”. Ele aplicou isso de forma agressiva: pegou os títulos que mais vendiam (Homem-Aranha, X-Men) e multiplicou-os.
O que antes eram oito títulos por mês nos anos 60, com gibis bimestrais e divisões de espaço (Hulk dividia revista com outros heróis), explodiu para 120 a 130 títulos mensais no auge dos anos 90. Surgiram derivados como Wolverine solo, X-Force, e títulos criados apenas para artistas superestrelas. O exemplo mais emblemático foi o Homem-Aranha do desenhista Todd McFarlane. Em agosto de 1990, a Marvel lançou 13 capas alternativas para uma única edição. Vendeu 4 milhões de cópias.
No ano seguinte, a Marvel lançou X-Force com cards colecionáveis (cada edição vinha com um card diferente, forçando o leitor a comprar múltiplas cópias). Dois meses depois, X-Men número 1 (desenhada por Jim Lee) vendeu 8 milhões de cópias – recorde absoluto até hoje. A estratégia era clara: não inovar em conteúdo, mas sim em embalagem e colecionismo. O mercado de especulação aqueceu, e muitos compravam gibis como investimento, não para ler.
Fernando compara com uma bolha financeira: a festa durou cerca de três anos. Em 93/94, o mercado começou a dar sinais de que não era sustentável. A Marvel, embriagada pelo sucesso, cometeu erros clássicos de gestão em momentos de euforia: comprou a editora Malibu (que estava em alta) alegando que queria sua tecnologia de colorização inovadora, mas na prática foi para enfraquecer a concorrência; e comprou uma distribuidora exclusiva, quebrando pontos de venda tradicionais (as bancas). O resultado foi uma sangria de caixa.
A falência e a recuperação: enxugamento, criação e ousadia
Em 1996, a Marvel pediu concordata (recuperação judicial, no Brasil). Vendeu até a porta do escritório de Nova York (uma arte desenhada) para gerar caixa. Nesse momento, entraram dois empresários israelenses: Avi Arad (dono da Toy Biz) e Ike Perlmutter. Eles tinham experiência em brinquedos e em negócios. A estratégia foi fechar a torneira de gastos e se concentrar no essencial: criação, conteúdo e história.
Eles trouxeram Bill Jemas (executivo vindo da NBA) e Joe Quesada (desenhista e editor). Jemas, vindo do esporte profissional, entendia que rivalidade gera engajamento. Ele adotou uma postura agressiva contra a DC, tratando-a quase como inimiga – o que, na época, gerou burburinho e atenção da mídia. “Hoje a gente sabe que negatividade gera mais likes do que positividade”, observa Fernando.
Do ponto de vista criativo, a Marvel investiu em contar as histórias que nunca tinham sido contadas: a origem do Wolverine (minissérie “Origem”, 2001) e a linha Ultimate (reescrevendo a origem dos heróis em um contexto contemporâneo, iniciada em 2000) foram grandes acertos. Essas revistas não dependiam de capas alternativas ou cards; elas se vendiam pelo conteúdo e pela curiosidade. Foi o início da recuperação da confiança do público e do mercado.
A jogada de mestre: o estúdio próprio e o Homem de Ferro
Enquanto se recuperava editorialmente, a Marvel continuava licenciando seus personagens mais valiosos para outros estúdios. O Homem-Aranha, por exemplo, estava nas mãos da Sony. Os dois primeiros filmes do Homem-Aranha (2001/2002) arrecadaram bilhões, mas a Marvel recebeu apenas US$ 60 milhões. A conclusão foi óbvia: “Todo mundo está ganhando dinheiro com nossas propriedades, menos nós”.
Em 2005/2006, a Marvel Studios conseguiu um financiamento de US$ 500 milhões para produzir 10 filmes ao longo de 10 anos, usando os próprios personagens como garantia. O primeiro filme dessa nova fase foi o Homem de Ferro (2008). Na época, o Homem de Ferro não era um personagem de primeiro escalão – não tinha a popularidade do Homem-Aranha ou dos X-Men. Era um personagem clássico, da primeira leva dos anos 60, mas nunca havia sido um fenômeno de vendas.
A aposta foi em Robert Downey Jr., um ator talentoso mas que vinha de problemas pessoais e judiciais. Downey topou o desafio, e o resto é história. O Homem de Ferro foi um sucesso retumbante, e a cena pós-créditos com Nick Fury já insinuava a Iniciativa Vingadores – algo inédito no cinema.
Fernando destaca que a Marvel acertou por três motivos: (1) tratou os filmes como filmes de família (acessíveis a todos, não apenas a fãs); (2) criou uma continuidade interligada que recompensava o espectador frequente sem punir o novo; (3) escolheu as pessoas certas (Robert Downey Jr. é para o Homem de Ferro o que Christopher Reeve foi para o Superman).
A Disney comprou a Marvel em 2009, logo após o sucesso do primeiro Vingadores (2012) já estava em andamento. A compra foi um movimento estratégico para a Disney, que percebeu que as propriedades intelectuais da Marvel eram um ativo eterno – assim como a Pixar e a Lucasfilm.
“Fun service”: onde o fã service se torna problema
Bruno pergunta se “dar o que o fã quer” (fan service) é sempre uma boa estratégia. Fernando responde que o fan service deve ser um complemento, não o motor da narrativa. O exemplo mais bem-sucedido foi o filme Homem-Aranha: Sem Volta para Casa (2021), que reuniu os três atores do Homem-Aranha (Tobey Maguire, Andrew Garfield e Tom Holland). Aquilo funcionou porque era uma celebração do personagem que atravessa gerações.
Já em Deadpool & Wolverine (2024), o excesso de variantes (Lady Deadpool, Cowboy Deadpool, Deadpool zumbi, etc.) pode soar como fan service gratuito para quem não lê quadrinhos há décadas. A cena do Chris Evans como Tocha Humana (em vez do Capitão América) foi uma surpresa genuína e bem recebida, porque foi uma piada inteligente com o multiverso.
O problema, segundo Fernando, é que os fãs de longa data tendem a exigir que os filmes sigam exatamente o que eles imaginaram. “Todo mundo já sabe como criar, mas ninguém sabe como fazer. O personagem não é mais da editora; a marca é dos fãs.” Quando a Marvel decide apresentar personagens novos (Miss Marvel, Miles Morales, Coração de Ferro) em vez de repetir os mesmos arcos (origem do Homem-Aranha pela milésima vez), parte do público se frustra. Não porque o conteúdo é ruim, mas porque não é o que eles queriam ver.
Fernando conclui que o público mais velho precisa aceitar que nem todo lançamento é para ele. “Tem que ter produto para todo mundo. Se não é para você, passa para o próximo.”
O contraponto da DC e o renascimento nos quadrinhos
Embora esteja atrás da Marvel no cinema, a DC conseguiu, nos últimos anos, ultrapassar a rival em vendas de gibis. Fernando aponta que a DC entendeu melhor a geração atual: histórias mais ágeis, mais próximas do ritmo do TikTok e da leitura de mangás – que é muito mais fluida que a tradicional formatação americana.
A linha “Absolute” da DC (um universo paralelo onde o mal é o padrão e ser bom é ser fora da caixa) agradou tanto fãs antigos quanto novos. É um exemplo de como reinventar sem desrespeitar o legado. “Os gibis da DC têm sido soberanos no top 10 há vários meses. A DC está no momento criativo mais interessante.”
Isso mostra que a indústria de quadrinhos é cíclica: quem está em baixo pode subir se tiver estratégia e conteúdo, e quem está em cima pode cair se apostar apenas em fórmulas vencedoras do passado.
O que a trajetória da Marvel ensina ao mundo dos negócios?
João Pedro resume as lições ao final do episódio:
- Não dependa de uma única fonte de receita. A Marvel quase faliu quando apostou apenas em quadrinhos e especulação.
- Inovar em embalagem não substitui inovar em conteúdo. Capas alternativas e cards vendem no curto prazo, mas não sustentam uma empresa.
- Saiba a hora de enxugar e se concentrar no essencial. Na recuperação, a Marvel abandonou o excesso de títulos e investiu em histórias fundamentais.
- Invista em propriedade intelectual própria e controle sua distribuição. A Marvel passou anos vendo outros estudios lucrarem com seus personagens.
- O público muda; você precisa se adaptar sem perder sua essência. A transição dos quadrinhos para o cinema exigiu uma mudança de linguagem e de negócios.
- Rivalidade mal administrada pode queimar pontes; rivalidade bem orquestrada gera engajamento. A guerra de declarações entre Marvel e DC nos anos 2000 aumentou a atenção sobre ambas.
- Por fim, não subestime a paixão do fã. A Marvel só existe hoje porque colecionadores e leitores fiéis compraram gibis mesmo nos momentos mais sombrios.
Fernando Piccolo conclui com uma mensagem aos ouvintes: “Se você é um empresário, olhe para a Marvel não como uma história de super-heróis, mas como uma história de gestão de marca, de propriedade intelectual e de reviravolta corporativa. E, acima de tudo, lembre-se: até o herói mais poderoso já esteve à beira do colapso. O que importa é o que você faz depois.”
O episódio termina com agradecimentos e a promessa de futuros episódios sobre cultura pop, gestão e estratégia – sempre com a leveza e a profundidade que o Tomorrow Talks oferece. Para quem quiser seguir Fernando, ele está ativo no X (Twitter) como @AquiNaBanca, onde comenta quadrinhos como um “mero comentador” (e não como um comentarista profissional).